Что такое процесс управления эффективностью? Построение эффективного процесса управления проектами

Ваша компания не может функционировать без своих сотрудников. Для вашей общей производительности и производительности жизненно важно иметь возможность управлять отдельными людьми и командами. Ваша стратегия управления эффективностью, включая инструменты, которые вы используете для поддержания организованности, вовлеченности и способности общаться с сотрудниками, будут определять, как вы это делаете. Управление производительностью изменилось в результате технологических достижений и средств автоматизации. Этот пост дает четкое представление о том, что такое процесс управления эффективностью, о многих типах процессов управления эффективностью, о шести шагах процесса управления эффективностью, а также о его предварительных условиях и политике.

Что такое процесс управления эффективностью?

Посредством управления эффективностью менеджеры и сотрудники сотрудничают для планирования, мониторинга и анализа целей работы сотрудника и общего вклада в организацию. Управление эффективностью — это непрерывный процесс определения целей, измерения прогресса и предложения постоянного коучинга и обратной связи, чтобы гарантировать, что люди выполняют свои цели и карьерные устремления. Управление эффективностью влечет за собой гораздо больше, чем ежегодное собрание по оценке эффективности.

Типы процессов управления эффективностью

Сегодня предприятия используют пять различных типов процессов системы управления эффективностью:

№1. Принудительное распространение

Оценки сотрудников распределяются по колоколообразной кривой, при этом руководитель присуждает установленное количество оценок внутри группы каждому уровню производительности по шкале.

№ 2. 360-градусная оценка

Этот метод собирает информацию о поведении сотрудника, связанном с работой, и его влиянии на руководителя, коллег и подчиненных.

№3. Управление на основе компетенций

Эта система фокусируется на производительности, оцениваемой по конкретным способностям (а не по конкретным действиям или поведению) для каждой должности.

№ 4. Целевое управление

Управление по целям (MBO) — это метод совместной постановки целей для организации, различных отделов и каждого члена.

№ 5. Графические рейтинговые шкалы

Оценки GRS определяют различные переменные, такие как общее поведение и черты, по которым руководитель оценивает сотрудника. Оценка обычно дается по шкале от трех до пяти. Этот тип системы позволяет оценщику оценить работу сотрудника по шкале.

По-видимому, существует множество типов процессов системы управления эффективностью. Это определяется размером вашего бизнеса или команды, а также целью, которую вы хотите достичь. Таким образом, только вам решать, какой из нескольких типов процессов системы управления эффективностью будет подходящим для вашей компании или организации для достижения конкретных целей и повышения производительности сотрудников.

Шесть шагов процесса управления эффективностью 

Шесть шагов следуют один за другим в процессе управления эффективностью. В двух словах, это называется непрерывным процессом в компании.

Чтобы добиться лучших результатов, узнайте о каждом из шести шагов процесса управления эффективностью, перечисленных ниже.

Шаг № 1: Предпосылки

Тогда организация теряет свою объективность. В результате необходимо четко определить цель для существующих и новых сотрудников / сотрудников, а также отделов, чтобы объединить все команды для достижения цели компании. На этапах процесса управления эффективностью, на которых компания определяет свои долгосрочные и краткосрочные цели, существуют три основных предпосылки.

Предпосылки начального этапа в процессе управления эффективностью находятся на организационном уровне, где руководство описывает целостную картину и определяет общую цель создания компании, каково ее долгосрочное видение, какие ценности она отстаивает и какова миссия компании. преследует.

Второй этап процесса управления эффективностью предварительных условий — это уровень отдела, на котором руководство ставит цели перед каждым отделом для достижения общей цели компании. На этом этапе руководство разрабатывает стратегию процессов и назначает цели каждому отделу.

Индивидуальные уровни являются заключительным этапом предварительных условий в процессе управления эффективностью, когда отдел устанавливает цели для персонала.

Перечисленные выше трехэтапные предварительные условия составляют краеугольный камень процедуры системы управления эффективностью любой организации. На основе этих трех уровней руководство разрабатывает стратегию и разрабатывает систему управления эффективностью. В нем описываются должностные инструкции, рабочие спецификации и схемы должностей на каждом уровне, а также выделенные задачи для достижения целей организации.

Шаг № 2: Планирование производительности.

Планирование производительности имеет три ключевые характеристики:

Критерий управления эффективностью используется для измерения производительности сотрудников и отделов. Он дает информацию о пробелах в производительности и достижениях. В результате он определяет, насколько хорошо конкретный сотрудник справился с поставленными задачами.

Измерение поведения сотрудников — одна из самых сложных задач с точки зрения требований к производительности. Только посредством наблюдения и строгого контроля со стороны руководителей или отделов кадров можно измерить поведение человека.

Третий уровень планирования эффективности — это план развития. Мы делаем программы для повышения знаний, способностей и отношения сотрудников на этом этапе (K, S, A). Это позволяет персоналу повышать свой профессиональный уровень с использованием инструментов и стратегий развития.

Шаг № 3: выполнение производительности

Выполнение работы считается наиболее важным этапом, поскольку оно является основой всего процесса разработки систем и стандартов управления эффективностью. Сотрудник несет основную обязанность и ответственность за выполнение работы, за ним следует отдел и, в конечном счете, организация. В результате это рассматривается как цепочка или процесс, в котором эффективность отдельных сотрудников приводит к эффективности работы отдела.

Шаг № 4: Оценка эффективности

Следующим этапом является оценка производительности, за которой следует исполнение производительности. На этом этапе как сотрудник, так и менеджер несут ответственность за измерение и оценку эффективности сотрудников в отношении их целей. Во время цикла служебной аттестации процесс должен включать степень индивидуальных целей, поведения или отношения, а также особых достижений.

Шаг № 5: Обзор производительности

Стадия обзора производительности — это форум, на котором подчиненные и начальники обмениваются комментариями о производительности и оценивают индивидуальную производительность в сравнении с поставленными целями или задачами. Участие сотрудников и обсуждение одинаково важны для успеха обзора производительности. Помимо обзоров эффективности, они также касаются планов развития, обучения для повышения навыков и знаний, целей и задач на следующий год, а также ожиданий сотрудников и менеджеров. В результате этот этап также считается отправной точкой цикла служебной аттестации на следующий год.

Этап № 6: Обновление и реконструкция производительности

Процесс управления эффективностью является постоянным и непрерывным. После того, как производительность была проверена и прекращена, начинается цикл следующей оценки производительности. Он должен быть повторно приведен в соответствие с миссией организации, целями и задачами на предстоящий год, а также связан с целями отдела. Это процесс, который необходимо исследовать, понимать, развивать, внедрять и оценивать снова и снова. Это необходимо, поскольку внешняя среда компании, такая как рынок, клиенты, конкуренты, поставщики и т. д., постоянно меняется, и любые последующие изменения должны быть предпосылками для планирования эффективности и постановки стратегических целей.

Политика управления эффективностью

Политика управления эффективностью направлена ​​на обеспечение сотрудников ресурсами, необходимыми им для достижения успеха в своей работе. Сотрудники должны демонстрировать преданность своей работе, добиваясь как минимум удовлетворительных результатов. Ожидается, что помимо выполнения рабочих функций сотрудники будут демонстрировать профессиональное взаимодействие с коллегами, студентами, пациентами и поставщиками. Иногда у сотрудников могут возникнуть проблемы с выполнением требований, предъявляемых к их должности. В целом, политика управления эффективностью дает сотруднику возможность вносить и поддерживать существенные улучшения.

Эта политика управления эффективностью определяет метод оказания помощи сотрудникам в улучшении плохой или непостоянной производительности, а также шаги, которые необходимо предпринять, если соответствующие изменения не будут внесены в ближайшее время. Коррекция нежелательного поведения может подпадать под действие настоящей политики или Дисциплинарной политики, в зависимости от индивидуальных обстоятельств, а также вида и объема требуемой коррекции.

Ожидания компаний на рабочем месте могут быть рассмотрены в рамках любой политики, в зависимости от фактов сценария.

Примеры неадекватного управления эффективностью, подпадающие под действие настоящей политики

• Отсутствие профессионализма в оказании услуг, качестве связи и поведении
• Непоследовательность в выполнении ключевых обязанностей
• Модель игнорирования аспектов своей занятости
• Проблемы клиентов, пациентов или студентов, которые часто подтверждаются
• Несоблюдение разумных сроков
• Отсутствие сотрудничества

Предпосылки процесса управления эффективностью

Управление эффективностью можно определить как постоянную практику контроля за работой людей для достижения желаемых целей. Кроме того, управление эффективностью приносит пользу всем основным заинтересованным сторонам организации, четко описывая, что необходимо сделать для достижения конкретных целей.

Вот некоторые из основных предпосылок, без которых процесс управления эффективностью в компании не может функционировать должным образом:

• Он должен обеспечивать чрезвычайно высокий уровень участия всех членов организации. Это должно быть совместным усилием.
• Поддержка и самоотверженность высшего руководства имеют решающее значение для создания сильной культуры производительности в фирме.
• Видение, миссия и цели организации должны быть четко сформулированы и понятны на всех уровнях, чтобы вся деятельность была направлена ​​на достижение целей организации.
• Четкое определение ролей для выполнения определенной задачи в организационной структуре вытекает из задач отдела и организации. Система также должна быть в состоянии объяснить, как одна позиция связана с другими.

Заключение

Инструменты, которые вы используете, и люди, выполняющие работу, определяют вашу способность поддерживать своих потребителей. Процветающие организации имеют хорошо продуманные процессы и команды, эффективность которых постоянно измеряется.

При наличии политики процесса управления эффективностью вы можете быть уверены, что ваша команда будет работать максимально эффективно. Когда что-то не работает должным образом, автоматизированный инструмент может помочь вам выявить проблемы на ранней стадии и предоставить решение, которое позволит легко скорректировать их для повышения производительности. Имея это в виду, то, как сотрудники и руководство сотрудничают, будет иметь наибольшее влияние на то, как ваша фирма работает ежедневно.

Часто задаваемые вопросы о процессе управления эффективностью

Статьи по теме

• График работы: шаги для эффективного планирования сотрудников
• 6 советов, как правильно автоматизировать бизнес-задачи
• Стратегии ценообразования: 7 лучших примеров стратегий ценообразования
• Финансовые показатели: полное руководство для любого бизнеса (+ быстрые инструменты)
• Создание семейного бюджета: простой шаблон