В каждом процессе управления проектами руководители проектов работают над поиском баланса между производством высококачественной продукции и управлением доступными ресурсами. Треугольник управления проектом показывает, как три ограничения времени, стоимости и масштаба влияют на общий результат проекта. Мы подробно обсудим это в этой главе.
Основные понятия треугольника управления проектами
Треугольник управления проектом — это модель, которая иллюстрирует взаимозависимость трех ограничений: времени, денег и масштаба, а также то, как изменение одного фактора требует изменения других.
Перед началом проекта менеджеры проекта и клиенты должны завершить работу над треугольником управления проектом. Все заинтересованные стороны проекта должны понимать и соглашаться с ограничениями проекта, что проложит путь к принятию обоснованных решений в интересах общего результата проекта.
Когда менеджеры проектов могут определить три основные концепции треугольника управления проектами, они могут работать над созданием максимально возможного качественного проекта.
Каковы элементы треугольника управления проектами?
Тремя наиболее важными переменными треугольника управления проектами часто являются время, стоимость и масштаб. Они широко известны как тройные ограничения треугольника управления проектами. Качество обычно называют четвертым элементом, но оно является фокусом трех других элементов. Так сказать, качество зависит от того, насколько хорошо управляются три ограничения. Давайте подробно рассмотрим эти три ограничения треугольника управления проектами.
Время
Время — это количество времени, которое требуется для выполнения действий (в рамках проекта), а также продолжительность самого проекта. Расписание — другое название ограничения по времени. Сроки могут быть увеличены, если объем работ расширен или бюджет уменьшен. Например, если размер команды уменьшается из-за бюджетных ограничений, завершение проекта может занять больше времени.
Любые задержки в получении ресурсов или неожиданные препятствия для команды могут привести к задержке проекта, из-за чего руководителям проекта будет сложнее завершить проект в установленные сроки. Поскольку временные ограничения напрямую связаны со стоимостью и объемом проекта, продление графика может привести к увеличению затрат в виде привлечения дополнительных работников или других ресурсов.
Возможные проблемы со временем
№1. чрезмерный оптимизм
Руководители проектов обычно переоценивают возможности своей команды. Чтобы разработать реалистичный план, необходимо изучить продуктивные способности каждого члена команды, рабочую нагрузку и существующие условия.
№ 2. Внешние задержки
Если для вашего проекта требуются определенные материалы от поставщика, задержка доставки может привести к дополнительным задержкам в ходе вашего проекта. Руководители проектов должны регулярно связываться с поставщиком, чтобы быть в курсе важных дат и времени доставки.
№3. Внутренние задержки
Некоторые задачи внутри проекта взаимозависимы, что означает, что вы не можете начать одну из них, пока не будет завершена предыдущая. Отложенные задачи тратят драгоценное время и деньги. В результате руководители проектов должны регулярно отслеживать зависимости между заданиями, чтобы гарантировать их своевременное завершение.
№ 4. Деморализованные сотрудники
Потеря интереса и мотивации у сотрудников, а также увеличение числа прогулов — важные проблемы, с которыми сталкиваются многие руководители проектов. Эти проблемы должны быть решены как можно быстрее. Сотрудники могут устать физически и эмоционально из-за долгосрочных проектов. Даже незначительная работа может стать утомительной. Компетентный программное обеспечение для управления задачами могут помочь участникам проекта в назначении работы соответствующему персоналу, гарантируя четкое и справедливое распределение должностных обязанностей.
№ 5. Нехватка кадров
Многие задержки проектов происходят из-за нехватки обученных рабочих. Для этого может быть множество причин, в том числе озабоченность людей более приоритетными проектами, прогулы, слабая стратегия управления проектами и так далее. Небольшую нехватку персонала можно восполнить путем перераспределения обязанностей, но серьезные кадровые проблемы требуют сотрудничества с ключевыми заинтересованными сторонами, в частности с советом по управлению изменениями проекта.
Цена
На каждый проект выделяется определенная сумма денег, известная как бюджет. Эти деньги нужны для завершения проекта. Заработная плата сотрудников, деньги на инструменты и оборудование, аренда офисных помещений и другие ресурсы могут быть включены в стоимость проекта. Увеличение размера команды или увеличение времени, необходимого для завершения проекта, также может повлиять на стоимость проекта.
Клиентов всегда беспокоит стоимость проекта. Для менеджеров проектов очень важно предлагать клиентам точную оценку проекта, что может быть непросто. Стоимость проекта, безусловно, изменится, поскольку объем или сроки отклоняются от первоначального плана.
Возможные проблемы с затратами
- Недооценка расходов по проекту
Это может произойти в результате нереалистичных или неправильных оценок бюджета. Другой серьезной причиной может быть неспособность предвидеть потенциальную неэффективность, такую как конфликты планирования ресурсов.
- Плохая подотчетность
Даже хорошо спланированный бюджет проекта может быть превышен, если на него не возложены обязанности по управлению расходами, составлению своевременных отчетов о затратах и пересмотру бюджета. На кого-то должна быть возложена задача контроля за бюджетом.
- Отложенные проекты
Это может привести к реструктуризации бюджетов с учетом заработной платы, дополнительных накладных расходов, расширенных страховок (если применимо) и судебных издержек, если задержка нарушает соглашения об уровне обслуживания.
- Увеличение расходов на персонал
Обычно это происходит, когда нанимают больше людей, чтобы справиться с расползанием объема по мере изменения сроков. Каждый член команды должен знать масштаб проекта с самого начала.
Объем
Объем проекта — это раздел плана проекта, в котором перечислены конкретные задачи, проекты, цели, результаты и даты. Описание содержания проекта включает следующие разделы: Описание работ, Исключения из содержания, Ограничения, Основные этапы, Окончательные результаты, Критерии приемки и Окончательное утверждение клиентом.
Ограничение масштаба дает менеджерам проектов цели и позволяет им оценивать стоимость проекта и планировать все задачи для соответствующих людей. Любые изменения содержания проекта на любом этапе могут оказать негативное влияние на его разработку, вынудив менеджеров проекта либо отсрочить сроки поставки, либо увеличить трудозатраты, либо и то, и другое.
Возможные проблемы масштаба
- Расплывчатые требования
Расползание масштабов может сорвать даже самые хорошо спланированные инициативы. Таким образом, бессистемно спланированные проекты с большей вероятностью потерпят неудачу. Отсутствие точных, подробных требований может привести к неправильному пониманию проекта и расширению объема.
- Запросы дополнительных функций
Добавление новых функций в проект рекомендуется только в том случае, если это позволяют сроки и бюджет проекта. Даже если менеджеры проекта считают, что новые функции помогут проекту, они не должны допускать, чтобы постепенное изменение функций сбивало проект с намеченного пути.
- Переменные характеристики
Неопределенные спецификации проекта подвергают ваш проект расширению масштабов. Например, внесение последних корректировок в проект или запросы клиентов на дополнительную работу могут повлиять как на бюджет, так и на сроки. Руководители проектов должны документировать все критические результаты, бюджеты, сроки и т. д. и ставить на них подписи всех, кто участвует в проекте.
- Внутренние соображения
Другие внешние элементы находятся вне контроля менеджеров проекта. Однако, если другие внутренние проблемы, такие как заинтересованные стороны, запрашивающие новый набор результатов, угрожают сорвать весь проект, руководитель проекта должен отстаивать свои полномочия и защищать план проекта.
Качество как результат времени, стоимости и масштаба
Качество = Время + Стоимость + Объем
Как указывалось ранее, четвертая переменная в треугольнике управления проектами (известном также как «железный треугольник» или «золотой треугольник») — это качество. На этот фактор, расположенный в центре, оказывает непосредственное влияние изменение любой из трех других переменных: времени, масштаба и стоимости.
Например, если ваш проект опережает график, вы можете посвятить дополнительное время текущим задачам, что может привести к получению превосходного продукта. Качество больше не ограничивается каким-либо предопределенным критерием. Для одних клиентов качество означает не выходить за рамки бюджета проекта, а для других — это своевременный вывод продукта на рынок. Менеджер проекта должен определить, как компания определяет качество для данного проекта.
Как треугольник управления проектом влияет на успех проекта
Каждый проект имеет определенные требования, с которыми все должны согласиться до начала проекта. Треугольник управления проектами помогает руководителям проектов понять границы проекта, что позволяет им принимать более обоснованные решения.
Давайте подробнее рассмотрим некоторые преимущества Золотого треугольника:
- Треугольник управления проектами позволяет руководителям проектов оценивать различные внешние воздействия и их возможное влияние на одну или несколько «переменных» треугольника управления проектами.
- Руководители проектов могут использовать треугольник PM для отслеживания бюджетов, сроков и объема своих проектов. Эта модель может быть настроена для удовлетворения потребностей практически любого проекта.
- Треугольник управления проектами доказывает, что проекты не могут быть хорошими, дешевыми и быстрыми одновременно. Эта модель демонстрирует, как и где руководители проектов должны вносить коррективы или идти на компромиссы, если изменения любой из переменных неизбежны.
- Многие проекты терпят неудачу из-за отсутствия коммуникации. Треугольник управления проектом — это визуальный инструмент, который менеджеры проектов могут использовать для демонстрации взаимосвязи между всеми тремя переменными, позволяя членам команды и заинтересованным сторонам полностью понять необходимые изменения.
Управление тремя ограничениями в треугольнике управления проектами
Вот несколько реальных решений, позволяющих примирить ограничения треугольника управления проектами.
- Общение с заинтересованными сторонами. Проконсультируйтесь с заинтересованными сторонами, чтобы определить, какие изменения являются приемлемыми и какие ограничения должны быть приоритетными. Является ли крайний срок недвижимым, и ограничен ли бюджет? Это даст вам представление о том, как проект может быть скорректирован, если потребуются изменения. Это важный шаг на ранних стадиях проекта, но общение должно продолжаться на протяжении всего проекта.
- Установить процессы управления рисками: Планирование рисков должно быть этапом в процессе управления вашим проектом, чтобы избежать расползания масштаба и уложиться в бюджет и вовремя. Определите опасности, а затем разработайте план по смягчению каждой из них. Если вам нужна дополнительная информация, прочтите о том, как справляться с рисками проекта.
- Создайте процессы управления изменениями: изменения почти всегда неизбежны. Процесс управления изменениями устанавливает стандартизированный метод утверждения или отклонения модификаций. Это информирует команду об изменениях по мере их возникновения и о том, как они влияют на проект. Это также может помочь ограничить расползание области видимости.
- Выберите методологию на основе ограничений: В зависимости от ограничений, с которыми вы сталкиваетесь, вы можете решить выбрать подход к управлению проектами. Процедуры каскадного типа часто используются для управления проектами с жесткими ограничениями. Если вам нужна большая гибкость, лучше подойдет Agile-процесс, такой как Scrum. Бережливый подход может помочь в проектах, где необходимо максимально снизить неэффективность.
Agile-методология и треугольник управления проектами
Если Agile методология появился только в 2001 году, треугольник управления проектами, иногда известный как железный треугольник, используется с 1950-х годов. Раньше это был очень важный метод для понимания баланса тройных ограничений в реализации проекта.
Многие проектные группы спрашивали, можно ли по-прежнему использовать классический треугольник управления проектами при внедрении недавно представленных подходов, таких как Agile, по мере выпуска новых сред управления проектами.
Фундаментальное различие между ними заключается в том, что, хотя в традиционном управлении проектами три ограничения (объем, время и бюджет) были указаны в начале проекта, методология Agile использует итеративный подход, позволяющий этим компонентам проекта расти.
Поскольку преобладают тройные ограничения, Agile переворачивает это с ног на голову.
Традиционное управление проектами допускает изменение стоимости и времени, сохраняя фиксированный объем. В результате время и стоимость меняются для разработки работоспособной стратегии. Сложность этого метода заключается в том, что объем проекта часто меняется в течение его жизненного цикла, что влияет как на время, так и на расходы. В результате корректируются все три ограничения, что приводит к увеличению затрат и задержке поставок. Несмотря на то, что проект был завершен, заинтересованные стороны были недовольны увеличением расходов и задержками.
Гибкая методика, с другой стороны, сохраняет фиксированными затраты и сроки, позволяя при этом изменять объем работ. В результате агилисты разработали перевернутый тройной треугольник ограничений. Поскольку цель состоит в том, чтобы выполнить первоочередные требования клиента в рамках заданных затрат и времени, Agile допускает изменение масштаба с течением времени. По мере продвижения проекта Agile позволяет перераспределять приоритеты.
Как можно использовать «железный треугольник» в управлении проектами?
Каждый проект должен уравновешивать три наиболее распространенных ограничения любого проекта: время, деньги и объем. Нельзя изменить одну переменную, не повлияв при этом хотя бы на одну из других.
Менеджер проекта должен эффективно находить компромиссы между тремя сторонами тройного треугольника ограничений. Эти ограничения служат визуальным напоминанием о том, как решения могут повлиять на другие аспекты вашего проекта.
Умный и интегрированный баланс всех трех ограничений проекта может решить общее качество проекта. Эти аспекты не могут быть сбалансированы по отдельности. В статье PMI (Институт управления проектами) «За пределами железного треугольника» подчеркивается, что менеджеры проектов должны учитывать «мягкие» элементы (моральный дух, интересы и общественные ожидания), поскольку они могут влиять на проекты так же сильно, как и три ограничения треугольника управления проектами.
Что такое золотой треугольник в управлении проектами?
Золотой треугольник — это то, что мы обсуждали в этой главе. Это просто другое название треугольника управления проектами. Его также называют железным треугольником.
Каковы три части проекта?
Три части проекта: бюджет, сроки и объем. Они составляют треугольник управления проектами.
Как менеджеры проектов могут определить приоритеты ограничений треугольника управления проектами?
Руководители проектов могут определять приоритеты ограничений треугольника управления проектом, определяя наиболее важные цели проекта и согласовывая их с ограничениями по объему, графику и стоимости. Они также могут использовать такие методы, как правило 80/20, когда они сосредотачиваются на 20% проекта, которые окажут наибольшее влияние, и соответствующим образом расставляют приоритеты.
Как треугольник управления проектом связан с качеством проекта?
Треугольник управления проектом относится к качеству проекта в том смысле, что объем, график и ограничения по стоимости влияют на конечное качество результатов проекта. Менеджер проекта должен сбалансировать эти ограничения, чтобы гарантировать, что проект будет выполнен вовремя, в рамках бюджета и с желаемым уровнем качества.
Как треугольник управления проектами применим к виртуальным проектам?
Треугольник управления проектами применяется к виртуальным проектам точно так же, как и к любому другому проекту. Виртуальные проекты могут иметь некоторые уникальные проблемы, такие как общение и координация между членами команды, которые работают удаленно, но треугольник управления проектом по-прежнему можно использовать для управления объемом, графиком и ограничениями по стоимости проекта.
С какими общими проблемами сталкиваются руководители проектов, пытаясь сбалансировать ограничения треугольника управления проектами?
Некоторые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, пытаясь сбалансировать ограничения треугольника управления проектами, включают расползание масштаба, неожиданные изменения в проекте, нехватку ресурсов, нереалистичные сроки и перерасход бюджета. Руководители проектов должны уметь выявлять эти проблемы и эффективно справляться с ними, чтобы гарантировать, что проект будет выполнен вовремя, в рамках бюджета и с желаемым уровнем качества.
Как менеджеры проектов могут использовать треугольник управления проектами для информирования заинтересованных сторон о статусе проекта?
Постоянно сообщая заинтересованным сторонам о состоянии проекта и следя за тем, чтобы он соответствовал объему, графику и бюджетным ограничениям, руководители проектов могут использовать треугольник управления проектом для эффективного информирования о состоянии проекта. Этого можно добиться с помощью повторяющихся отчетов о состоянии проекта, информационных панелей проекта или других форм связи, которые предоставляют заинтересованным сторонам доступ к информации о состоянии проекта и потенциальных проблемах. Треугольник управления проектом также может использоваться руководителями проектов в качестве наглядного пособия для прояснения компромиссов и принятых решений, а также для помощи заинтересованным сторонам в понимании хода выполнения проекта.
Как треугольник управления проектами применим к аутсорсинговым проектам?
Треугольник управления проектами одинаков для всех проектов, в том числе и для аутсорсинга. Проекты, переданные на аутсорсинг, будут иметь особые трудности с управлением объемом, графиком и бюджетными ограничениями во многих часовых поясах, культурах и языках. Объем, время и денежные ограничения по-прежнему можно контролировать, а также любые опасности, используя треугольник управления проектом в качестве основы.
Как менеджеры проектов могут использовать треугольник управления проектами для повышения эффективности проекта?
Используя его в качестве основы для определения и управления рамками проекта, временными и стоимостными ограничениями, менеджеры проектов могут использовать треугольник управления проектом для повышения производительности проекта. Руководители проектов могут гарантировать, что проект будет реализован в соответствии с графиком, в рамках бюджета и с заданным уровнем качества, регулярно просматривая и пересматривая план проекта и при необходимости находя компромиссы между ограничениями. Треугольник управления проектами также может использоваться руководителями проектов для лучшего общения с заинтересованными сторонами, выявления потенциальных рисков и управления ими, а также для повышения эффективности проекта.
В заключение
Качество вашего проекта зависит от того, насколько хорошо вы управляете тремя ограничениями в треугольнике управления проектом. Неправильное управление этими тремя элементами, скорее всего, собьет ваш проект с курса и приведет к его краху. Чтобы помочь вам успешно справиться с этими тремя ограничениями, вы можете найти инструменты управления проектами онлайн. Их очень много на выбор!
Часто задаваемые вопросы
Как называется треугольник управления проектами?
Треугольник управления проектом называется тройным треугольником ограничений или железным треугольником.
Железный треугольник устарел?
Хотя железный треугольник уже не так часто используется для измерения успеха проекта, он еще не устарел.
Кто изобрел треугольник управления проектами?
Мартин Барнс изобрел треугольник управления проектами.
Статьи по теме
- Описание содержания проекта: руководство по созданию описания содержания с примерами
- Управление содержанием проекта: примеры определения и плана управления содержанием
- ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ ОТСЛЕЖИВАНИЯ ПРОЕКТОВ: обзоры 25 лучших программ для отслеживания проектов
- КАК ВСТУПИТЬ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: определение, руководство и требования
Рекомендации
