Управление эффективностью — непростая область для освоения. Он постоянно развивается, что требует использования эффективной системы управления. Каждый год появляются новые тенденции в управлении эффективностью, и слишком часто сотрудники отдела кадров ошибаются. Сотрудники чувствуют себя подавленными, немотивированными и незаинтересованными, в то время как менеджеров раздражает низкий уровень командной и индивидуальной работы сотрудников. К счастью, все больше и больше компаний осознают важность (и вытекающие из этого преимущества) эффективной системы управления эффективностью и цикла. Первый шаг к оживлению и улучшению вашего существующего процесса производительности — понять, что такое эффективная система управления производительностью. Для этого ответим на следующие вопросы;
Что такое управление эффективностью?
Управление эффективностью — это инструмент корпоративного управления, который помогает менеджерам контролировать и оценивать работу сотрудников. Цель управления эффективностью состоит в том, чтобы создать атмосферу, в которой люди могут работать в меру своих возможностей, выполняя работу самого высокого качества наиболее эффективно и действенно.
Систематическая программа управления эффективностью помогает менеджерам и сотрудникам договориться об ожиданиях, целях и карьерном росте, а также о том, как работа отдельных лиц связана с более широким видением компании. В общем, управление эффективностью рассматривает людей в контексте более крупной системы рабочих мест. Теоретически вам нужен абсолютный стандарт производительности, но это считается недостижимым.
Каковы этапы цикла управления эффективностью?
Первым этапом цикла управления эффективностью является этап «Планирование». Планирование должно включать следующие элементы:
- Согласование целей SMART
- Личный план развития
- Действия, которые необходимо предпринять в ближайшие месяцы
- Обзор должностных требований сотрудника с обновлением профиля роли, если это необходимо.
Исторически организации выполняли этот шаг планирования один раз в год. Однако по мере того, как бизнес-среда становится более гибкой и динамичной, многие организации адаптируют свои процессы для постановки «краткосрочных» целей каждые три месяца. Цели и ценности организации должны учитываться при планировании эффективности, чтобы гарантировать, что индивидуальная производительность соответствует общей стратегии организации. В частности, каждая цель SMART должна способствовать достижению одной или нескольких целей организации.
Организации уделяют большое внимание разделу «Обзор» цикла управления эффективностью — обычно потому, что оценка эффективности необходима для целей вознаграждения. Однако мы всегда советовали, чтобы этапы «Действие» и «Отслеживание» были наиболее важными. Это этапы, на которых достигается производительность и достигаются результаты. Людей следует поощрять выделять регулярное время для работы над своими целями и планами личного развития. Точно так же менеджеры должны регулярно проверять своих работников. Они должны обеспечивать частую и эффективную обратную связь и использовать тренерские навыки помогать членам своей команды в преодолении трудностей и выявлении возможностей для обучения и совершенствования. Если оставить это до конца года, то уже поздно – задачи и задачи развития могут быть выполнены лишь частично.
Цикл управления эффективностью
Между четырьмя этапами предыдущего цикла управления эффективностью нет стрелок. Это потому, что в действительности этапы не следуют один за другим. Act and Track следует проводить последовательно в течение всего года. Обзоры могут проводиться в любой момент, а планирование может происходить несколько раз в течение года, вы можете пересматривать его по мере изменения потребностей бизнеса.
Как выглядит новый цикл непрерывного управления эффективностью?
Эта философия непрерывного управления эффективностью была принята ведущими организациями, такими как Microsoft, Deloitte, Adobe и General Electric, с 2015 года. Все эти бытовые бренды отказались от традиционных обзоров производительности один раз в год в пользу регулярных «проверок». и частая (даже в режиме реального времени) обратная связь.
Эти регулярные обсуждения производительности, как правило, связаны с развитием и ориентированы на будущее. Они дают членам команды возможность изучить, что было хорошо и как они снова воспроизводят успех, какие проблемы они встречают и как их можно преодолеть, а также согласовывают меры, которые должны предпринять как человек, так и менеджер для развития человека и дальнейшего совершенствования. их производительность. Такие проверки также являются прекрасным способом повышения квалификации сотрудников, а также предлагают возможности обучения и регулярно повышают ожидания в отношении производительности.
Какие основные элементы необходимы для эффективного процесса управления эффективностью?
Существует несколько основных элементов, необходимых для создания эффективного процесса управления эффективностью, в том числе:
№1. Ставить цели
Вы должны правильно ставить цели. Они должны быть осмысленными и понятными. Сотрудники должны понимать, почему эти индивидуальные цели важны и как они способствуют достижению целей организации. Сотрудники будут гораздо больше заботиться о своих обязанностях и будут гораздо более вовлечены, если они осознают — и действительно поймут — почему их работа важна.
Постановка целей должен быть совместным процессом. В то время как раньше цели просачивались сверху вниз в организации, современные компании согласовывают цели сверху вниз. Таким образом, постановка целей должна включать встречи с сотрудниками и открытое обсуждение целей, направлений и препятствий компании. Вооружившись этой информацией, сотрудники могут ставить задачи, дополняющие цели организации, и принимать ежедневные решения для достижения этих целей.
Кроме того, когда сотрудников сажают на место водителя и им разрешают разрабатывать свои собственные цели (до того, как они уполномочены их непосредственным руководителем), они чувствуют большее чувство автономии и ответственности за свою работу. Это неизменно приводит к повышению эффективности работы сотрудников.
№ 2. Прозрачное общение и сотрудничество
Сотрудники хотят — и заслуживают — чтобы их менеджеры и лидеры всегда были честными и искренними. Они не хотят оставаться в неведении, пока их компании борются за выживание. Таким образом, они хотят быть в курсе текущих событий. Они также хотят общаться в режиме реального времени, развивая здоровые отношения со своими коллегами и руководителями. Для этого потребуется регулярная обратная связь и открытое обсуждение, даже если такое общение будет трудным или неудобным.
№3. Признание сотрудников
Эффективная система управления эффективностью должна отдавать приоритет поощрению и вознаграждению сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что их ценят и ценят за работу, которую они выполняют, и за усилия, которые они прикладывают. Если признание сотрудников не является главным приоритетом, это, скорее всего, повредит вашей добровольной текучести кадров.
№ 4. Честные и регулярные отзывы и обзоры
Чем чаще и точнее обратная связь, тем лучше индивидуальная работа. Это так просто. Сотрудники хотят регулярно получать информацию о своей работе, и чем лучше они информированы о своей работе, тем больше у них возможностей для улучшения и процветания.
№ 5. Развития персонала
Ни один амбициозный топ-менеджер не захочет оставаться в компании в течение длительного времени, не оттачивая и не развивая навыки. Продвижение и развитие важны для сотрудников — не говоря уже о том, что компании выигрывают, когда сотрудники более квалифицированы и способны.
Что такое эффективное управление эффективностью сотрудников?
Наличие всех элементов цикла управления эффективностью имеет решающее значение, но это не гарантирует эффективного управления эффективностью для вашей организации. Есть и другие факторы, в том числе:
- Получение поддержки от руководства и высшего руководства для управления эффективностью
- Убедитесь, что цикл управления эффективностью является непрерывным, а не ежегодным процессом.
- Делайте содержательные беседы и обзоры производительности, а не упражнения с галочками
- Наличие простого в использовании программного обеспечения для управления эффективностью, которое поддерживает эффективное управление производительностью и обеспечивает прозрачность деятельности по управлению производительностью.
- Способность и готовность ваших менеджеров обеспечивать эффективное управление эффективностью на ежедневной основе.
Реальные примеры управления эффективностью
Прежде всего, понимание теории управления эффективностью — это одно; совсем другое дело — применить его на практике в реальной фирме. Давайте рассмотрим несколько реальных примеров того, как работает процесс управления эффективностью:
№1. Cargill
Компания Cargill, производитель продуктов питания и дистрибьютор из Миннесоты, в которой работает более 150,000 XNUMX сотрудников, демонстрирует, что даже крупные корпорации могут отказаться от громоздких проверок эффективности и внедрить новую систему. Они разработали свою систему «Управление повседневной эффективностью» в процессе самого последнего исследования недовольства руководства старыми процессами управления производительностью. Предполагается, что система будет непрерывной, а повседневная деятельность и обратная связь смешаны с разговорами, которые решают проблемы, а не перефразируют прошлые действия.
Система Everyday Performance Management дала исключительно положительные результаты: 69 % сотрудников сообщили, что получили полезную обратную связь для своего профессионального развития, а 70 % сообщили, что они чувствовали себя ценными в результате постоянных обсуждений производительности со своим руководителем.
№2. Google
Неудивительно, что Google появится в списке организаций, использующих более новую, более инновационную систему управления. Эта организация всегда была первопроходцем, и ее процесс управления эффективностью основан на данных и анализе, а также на обеспечении того, чтобы их менеджеры проходили надлежащее обучение.
Оценивая свою систему управления эффективностью, Google инициировал проект, посвященный проверке своих менеджеров, результатом которого стал подробный процесс обучения и дальнейшего развития, который готовит менеджеров и, следовательно, сотрудников к успеху.
Они также используют систему постановки целей, которая распространилась по разным отраслям. Они переопределяют процесс постановки целей, используя свои Система целей и ключевых результатов (OKR), с отличными результатами.
№3. Аксенчер
Accenture — крупная корпорация, в которой работает более 330,000 90 сотрудников, поэтому обновление их систем требует значительных усилий. Когда они перешли на свою новую систему, они устранили почти XNUMX% предыдущего процесса. Теперь они используют более гибкий процесс управления эффективностью, в котором сотрудники получают постоянную и немедленную обратную связь от руководства. Это сопровождалось новым акцентом на быстрое развитие сотрудников и разработку внутреннего приложения для обмена комментариями.
Все эти случаи имеют некоторые общие черты. Вместо того, чтобы использовать универсальную стратегию, каждая организация создала систему, которая работает на них. То, что работает для одной фирмы, может не работать для другой; все зависит от отрасли, скорости и адаптивности организации, а также от общей цели системы.
№4. Facebook
Facebook, еще один первопроходец в Интернете, имеет процесс управления эффективностью, который уделяет большое внимание одноранговая обратная связь. Они могут использовать эту обратную связь в полугодовых обзорах, чтобы увидеть, насколько хорошо работают команды, и определить, где происходит сотрудничество, а где нет. Они также создали внутреннее программное обеспечение, обеспечивающее непрерывный ввод данных в режиме реального времени. Это помогает персоналу решать проблемы до того, как они станут трудными.
№5. Adobe
Adobe обнаружила, что менеджеры тратят около 80,000 XNUMX часов в год на обзоры производительности только для того, чтобы сотрудники сообщили, что они были подавлены обзорами и что в результате текучесть кадров росла.
Увидев систему, которая дала только отрицательные результаты, руководство Adobe пошло на риск и внедрило систему управления эффективностью, которая началась с обучения менеджеров тому, как выполнять более частые проверки и давать действенные рекомендации, а затем компания предоставила менеджерам необходимую им свободу действий. эффективно руководить.
Руководству была предоставлена большая свобода действий в организации проверок и собраний сотрудников, а также больше свободы действий в принятии решений о заработной плате и продвижении по службе. Они часто звонят своим сотрудникам для «пульсовых опросов», которые позволяют руководству убедиться, что отдельные менеджеры эффективно управляют своими командами. Одним из многих положительных результатов стало сокращение вынужденной текучести кадров на 30% благодаря программе частых проверок.
В чем разница между управлением эффективностью и оценкой эффективности?
С похожими названиями и часто совпадающими целями неудивительно, что некоторые люди не видят разницы между управлением эффективностью и обзорами производительности.
По правде говоря, служебная аттестация является обычной частью процесса управления эффективностью, однако некоторые предприятия по-прежнему полагаются только на служебную аттестацию.
Разница между ними проста: оценка производительности является реактивной, а управление производительностью — проактивной.
Оценка производительности исследует все предыдущие действия сотрудника за определенный период времени и оценивает, насколько хорошо он справился со своей ролью и сколько целей он достиг.
Управление эффективностью учитывает текущую и будущую производительность сотрудника, а также то, что он может сделать для улучшения будущей производительности и достижения будущих целей. Управление эффективностью фокусируется на развитии и обучении сотрудников, а также на том, как это может принести пользу как сотруднику, так и фирме.
Оценка эффективности — это формальное оперативное задание, которое выполняется в соответствии со строгими параметрами и количественным образом. HR отвечает за оценку эффективности при участии руководства. Управление эффективностью носит значительно более неформальный и стратегический характер и управляется руководством при более гибком участии сотрудников.
Часто задаваемые вопросы об управлении производительностью
Что является первым шагом в процессе управления эффективностью
Планирование — это первый шаг в процессе управления эффективностью.
Какова основная цель управления эффективностью
Цель управления эффективностью, которая по сути является коммуникацией, состоит в том, чтобы повысить вашу производительность. Когда люди хорошо выполняют свою работу, которая соответствует бизнес-целям, их производительность повышается.
Каковы два типа системы управления эффективностью
Для сотрудников существует два типа систем управления эффективностью: Цели и ключевые результаты (OKR) и системы, основанные на анализе кадров.
- Объяснение этапов жизненного цикла продукта на реальных примерах
- Управление знаниями: процессы, типы, примеры и инструменты
- 13+ лучших программ OKR в 2021 году и все, что вам нужно (обновлено)
- Управленческие отчеты: руководство по управленческой отчетности
- Что такое управление непрерывностью бизнеса? (Сравнение программного обеспечения для управления непрерывностью бизнеса)
