Хотя идея управления рисками предприятия (ERM) существует уже давно, только во время финансового кризиса 2008 года она получила широкое признание в качестве важной основы общей бизнес-стратегии компании. Но, несмотря на повышенное внимание к управлению рисками предприятия, многие в отрасли затрудняются дать точное определение. В результате Совет RMA ERM приступил к разработке весьма реалистичных руководств по внедрению строгой системы управления рисками предприятия, которая поможет организациям любого размера комплексно управлять рисками.
Определение управления рисками предприятия
ERM описывается советом как «способность руководства справляться со всеми бизнес-рисками в погоне за соответствующей прибылью».
Используя эту концепцию в качестве отправной точки, совет разработал политику, помогающую руководству и советам директоров отвечать на соответствующие бизнес-вопросы о склонности учреждения к риску, бизнес-стратегии и покрытии рисков, управлении и политике, данных о рисках и инфраструктуре, оценке и оценке, среда контроля, реагирование и стресс-тестирование.
Итак, помимо определений, в ходе этой статьи мы рассмотрим структуру управления рисками предприятия. Это также включает в себя стратегию, которой вы можете следовать немедленно.
Структура управления корпоративными рисками
Культура лежит в основе модели структуры управления рисками предприятия. В принципе. ни один из других элементов не будет иметь значения, если организации не хватает правильной культуры и хорошего руководства наверху. Другими словами, компании, которые понимают и внедряют ERM как образ мышления, превосходят те, которые этого не делают.
В конце концов, система управления рисками предприятия будет отвечать на три ключевых вопроса бизнеса:
- Должны ли мы это делать (в соответствии с нашей деловой политикой, склонностью к риску, историей, принципами и этикой)?
- Можем ли мы это сделать (с точки зрения людей, процедур, структуры и технологий)?
- Удалось ли нам это (оценка запланированных результатов, постоянное обучение и строгая система сдержек и противовесов)?
Однако, независимо от размера учреждения или того, как оно хочет классифицировать свои риски, применяется структура структуры управления рисками предприятия. Круговое представление фреймворка является преднамеренным. Кроме того, отдельные компоненты (такие как покрытие или склонность к риску) должны двигаться в обоих направлениях, а не в последовательном порядке. Кроме того, культура изображается как центр/сердце/основа модели, поскольку другие компоненты несколько бессмысленны без правильной культуры.
Что охватывает концепция управления рисками предприятия
Структура ERM была создана, чтобы помочь руководству и советам директоров в решении следующих важных бизнес-задач:
- Каковы все риски (покрытие) для нашего рыночного плана и операций?
- Какова наша склонность к риску (насколько мы можем рисковать)?
- Как мы собираем данные (данные о рисках и инфраструктуру), необходимые для управления этими рисками?
- Каковы культура, управление и политика, регулирующие принятие рисков?
- Как мы держим риски под контролем (контрольная среда)?
- Какие наихудшие ситуации могут нам навредить (стресс-тестирование)?
- Как мы определяем величину различных угроз (измерение и оценка)?
- Каковы наши планы по борьбе с этими опасностями (реагирование)?
- Какова связь между различными угрозами (стресс-тестирование)?
Совет RMA ERM использовал набор очень реалистичных рабочих тетрадей для практиков по управлению рисками, чтобы установить эту структуру ERM и соответствующие компетенции ERM. Это следующие рабочие тетради:
- Рабочая тетрадь по управлению склонностью к риску и политикам
- Измерение и оценка данных о рисках и инфраструктуры (рассматривается как часть рабочей тетради по управлению и политикам)
- Базовое руководство по анализу сценариев и стресс-тестированию для местных банков
Компетенции ERM
Ниже приводится описание ключевых элементов успешной стратегии управления рисками предприятия:
№1. Бизнес-стратегия и охват
Управление рисками должно действовать в рамках бизнес-стратегии и решать фундаментальные вопросы; «Какова наша бизнес-стратегия и какие риски ее сопровождают?»
Прежде чем сформулировать свою склонность к риску, организация должна сначала определить свои приоритеты и цели или бизнес-план. С точки зрения рынков, регионов, подразделений, товаров, прибыли и т. д. организация должна определить свои цели. Затем организация оценивает риск, связанный с этим планом, и решает, какой риск она готова взять на себя при его выполнении. При этом предприятие уязвимо перед следующими угрозами, независимо от его бизнес-стратегии:
- Кредит
- Ликвидность
- рынок
- Операционный
- Соответствие/правовые/нормативные требования
- финансовый
- Достаточность капитала
№ 2. Склонность к риску
Рабочая тетрадь по аппетиту к риску от RMA подробно объясняет, что такое аппетит к риску и как организация может его вырастить. В нем аппетит к риску определяется как «величина риска (изменчивость ожидаемых результатов), которую организация готова допустить в погоне за желаемым финансовым результатом (доходом)».
Между тем, важно отметить, что, хотя люди часто используют термины «склонность к риску» и «толерантность к риску» взаимозаменяемо, они имеют разные значения. Склонность к риску относится к тому, насколько неопределенность может принять организация для выполнения своего бизнес-плана. Толерантность к риску относится к повседневным операционным лимитам компании, которые устанавливаются в смысле ее определенной склонности к риску (например, лимиты концентрации).
Руководство и совет директоров должны понимать жизненно важные связи между политикой, бизнес-стратегиями и рисками. Одним из ресурсов, продвигающих эту ссылку, является заявление об аппетите к риску. В этом контексте управление рисками является важным компонентом общей стратегии и основных бизнес-целей учреждения, а также его производительности, доходности и развития ценности.
№3. Культура, управление и политика
Культуру можно описать как «то, что люди делают, когда никто не смотрит». Как было сказано ранее, наиболее важным элементом любой успешной компетенции ERM является культура. В рабочей тетради RMA по вопросам управления рассматриваются вопросы управления и регулирования, а также представлены многочисленные примеры комитетов по управлению на уровне совета директоров и руководства для надзора за деятельностью, связанной с принятием рисков.
Для широкой публики политика выражает склонность компании к риску. Они сообщают всем заинтересованным сторонам, что организация готова делать, а что нет. Политики (что делать?) и процедуры (как их делать?) используются для выполнения заявления об аппетите к риску.
Проще говоря, история, управление и политика учреждения работают вместе, чтобы помочь ему справляться с рискованной деятельностью.
№ 4. Риск и инфраструктура
Управление рисками осуществляется советами директоров и руководством, имеющими полное представление о профиле рисков компании. То, как информация собирается, интегрируется, обрабатывается и преобразуется в последовательное повествование, называется данными о рисках и инфраструктурой.
Однако это, скорее всего, самая сложная часть ERM. Некоторые предприятия часто инвестируют от 200 до 300 миллионов долларов, не получая отдачи от своих инвестиций.
Таким образом, высоконадежная информационная система управления пригодится при построении эффективной системы управления рисками. И по большей части Совет ERM намерен посвятить этому предмету целую рабочую тетрадь ввиду его значимости.
№ 5. Среда управления
Одним из наиболее важных инструментов в наборе инструментов для управления рисками является среда внутреннего контроля. Внутренний контроль помогает снизить размер неотъемлемого риска до уровня, который может принять руководство. Часть структуры внутреннего контроля включает в себя культуру, управление, нормативные акты, профилактический и обнаруживающий контроль, а также планирование сценариев.
Кроме того, внутренний контроль помогает руководству поддерживать остаточный риск на минимальном уровне.
№ 6. Измерение и оценка
Советы директоров и руководство должны обрабатывать портфель рисков в любой момент времени. Это варьируется от качества активов, ликвидности, процентной ставки до непрерывности бизнеса, информационной безопасности, конфиденциальности и т. д.
Однако в ERM расчеты — это наука и искусство определения того, какие риски важны, а какие нет. Он также оценивает, на что тратить время, ресурсы и усилия.
Например, организация может использовать простую модель цветового кодирования (зеленый, желтый и красный), сложную модель рентабельности капитала с поправкой на риск (RAROC) или промежуточный анализ видов и последствий отказов. FMEA) для достижения цели измерения и оценки.
Между тем, измерение и оценка, независимо от процесса, помогают советам и руководству ответить на вопрос; "И что?" Система внутреннего контроля должна быть включена в процесс оценки и оценки, а также в определение того, насколько хорошо можно управлять рисками.
№ 7. Планирование сценариев и стресс-тестирование
Способность ответить на вопрос: «Что может пойти не так и, следовательно, вызвать отклонение от запланированных результатов?» это искусство ERM. Для достижения этой цели руководство должно устранять задокументированные, известные и неизвестные угрозы.
По сути, управление сценариями и стресс-тестирование — это методы, которые концентрируются на известных и, в некоторых случаях, неизвестных рисках. Таким образом, с точки зрения планирования капиталовложений важное значение имеют четкое сценарное планирование и стресс-тестирование.
Каковы четыре цели ERM?
Текущая структура имеет восемь уровней, каждый из которых преследует четыре цели: Стратегический | Операции | Отчетность | Соответствие: внутренняя среда относится к тону организации, ее готовности идти на риск и таким вещам, как надзор со стороны совета директоров.
Каковы 5 компонентов управления рисками предприятия?
Процесс ERM состоит из пяти отдельных компонентов:
определение стратегии/цели, выявление рисков, оценка рисков, реагирование на риски, информирование о рисках и их отслеживание.
Каковы 3 типа корпоративного риска?
Процесс ERM состоит из пяти конкретных компонентов: определение стратегии/цели, выявление рисков, оценка рисков, реагирование на риски, информирование о рисках и их отслеживание.
Что такое ERM и его преимущества?
Какие преимущества дает ERM?
- Более глубокое понимание опасностей, влияющих на организацию, и способность эффективно реагировать.
- Повышение уверенности в достижении стратегических целей.
- Соблюдение правовых и нормативных стандартов, а также стандартов отчетности было улучшено.
- Повышенная эффективность и эффективность работы
