Als een werknemer denkt dat hij eerlijk wordt gecompenseerd voor zijn inspanningen, is de kans groter dat hij gemotiveerd en tevreden blijft in zijn functie. Dit staat bekend als de rechtvaardigheidstheorie en kan worden gebruikt om uw personeel gemotiveerd te houden. In dit bericht zullen we kijken naar de rechtvaardigheidstheorie van motivatie en hoe deze kan worden toegepast op de werkplek.
Wat is de equity-theorie van motivatie?
De rechtvaardigheidstheorie van motivatie stelt dat wat een persoon betaald krijgt voor zijn werk een directe invloed heeft op zijn motivatie. Toegepast op de werkplek suggereert het dat een persoon er over het algemeen naar zal streven een evenwicht te vinden tussen wat hij bijdraagt aan het bedrijf en wat hij ervoor terugkrijgt.
Als u het belang van rechtvaardigheidstheorie in professionele omgevingen begrijpt, kunt u garanderen dat uw personeel voldoende gemotiveerd en erkend wordt voor hun inspanningen. Wanneer u een eerlijke vergoeding geeft voor de bijdragen van uw team, kunnen ze een hoger niveau van motivatie behouden. Dit kan elementen zoals teamwerk, taakbetrokkenheid en communicatie verbeteren.
Adams equity-theorie
De Equity-theorie van motivatie, ontwikkeld in het begin van de jaren zestig door gedragspsycholoog John Stacey Adams, houdt zich bezig met het definiëren en analyseren van de relationele tevredenheid van werknemers. Volgens Adams moeten werknemers streven naar een balans tussen wat ze een organisatie bieden en wat ze ontvangen, en hun geluk met die balans baseren op de mening van hun collega's.
Werknemersperceptie en de rechtvaardigheidstheorie van motivatie
Equity wordt berekend door de output van een persoon te delen door de input van dezelfde persoon. Werknemers die in de ongelijkheidstheorie geloven, zullen hun input aanpassen om de balans te herstellen. Volgens Adams Equity Theory of Motivation kijken werknemers om zich heen en vergelijken ze zichzelf met anderen in plaats van gelijkheid eenvoudigweg geïsoleerd te begrijpen.
Wanneer de output van werknemers lager is dan hun input in tegenstelling tot anderen, voelen ze zich gedemotiveerd. Evenzo, als de output van een werknemer hoger is dan die van anderen die hetzelfde werk doen, moeten ze mogelijk hun verstorende input corrigeren of zich concentreren op het veranderen van input. Medewerkers die in de ongelijkheidstheorie geloven, zullen hard werken om het evenwicht te herstellen.
Wat zijn de 4 stellingen van de equity-theorie?
Een referentiegroep is een groep personen die door een werknemer wordt gebruikt om vergelijkingen te maken. In Adam's Equity Theory of Motivation vergelijken mensen zichzelf met vier referentiegroepen:
- De ervaring van een persoon binnen hun huidige organisatie wordt self-inside genoemd.
- De interacties van het individu met andere organisaties buiten het zelf.
- Anderen aan de binnenkant: degenen die momenteel in dienst zijn van het individu.
- Anderen-van-op-zij: mensen die geen lid zijn van een bepaalde groep.
Wanneer een programmeur zijn inkomen vergelijkt met dat van andere programmeurs in hetzelfde bedrijf, verwijst hij naar de anderen binnen het bedrijf. Als ze zichzelf vergelijken met programmeurs die ze sociaal kennen, is de referentiegroep anderen - buiten hen. Als ze zichzelf afmeten aan wat ze verdienden in hun vorige baan, is de referentiegroep buiten zichzelf.
Componenten van de rechtvaardigheidstheorie van motivatie
De rechtvaardigheidstheorie is verdeeld in twee delen: inputs en resultaten. De perceptie van deze twee kenmerken door teamleden kan hun motivatieniveau beïnvloeden.
#1. Ingangen
Een input is een bijdrage die wordt geleverd in ruil voor een beloning. Tijdsverplichtingen, dagelijkse taken, loyaliteit aan een organisatie en enthousiasme voor iemands beroep zijn allemaal voorbeelden van input.
Medewerkers maken vaak onderscheid tussen beheersbare en onbeheersbare prikkels. Communicatie en aanwezigheid zijn voorbeelden van gecontroleerde inputs, terwijl jobtraining en anciënniteit voorbeelden zijn van oncontroleerbare inputs.
#2. Uitkomsten
Een uitkomst, ook wel output genoemd, is de vergoeding die een persoon ontvangt als direct gevolg van de input die hij levert.
Uitkomsten kunnen harde factoren zijn, zoals:
- Salaris- en loonsverhogingen
- Werkzekerheid
- Voordelen zoals gezondheidszorg of vakantietijd
Er zijn ook indirecte uitkomsten:
- Complimenten van collega's
- Verbeterde reputatie
- Trots op iemands werk
Het belang dat aan de input wordt gehecht, zou idealiter moeten resulteren in de waarde van het einde. Een afgestudeerde kan bijvoorbeeld het gevoel hebben dat zijn of haar diploma zal leiden tot betere kansen op werk.
Lees ook: MOTIVATIE VAN WERKNEMERS: best practices voor het motiveren van werknemers
Equity Theorie Factoren
Referenties en modererende variabelen zijn componenten van de rechtvaardigheidstheorie. Deze factoren kunnen van invloed zijn op het oordeel van een werknemer over wat eerlijk is.
#1. Referentie groepen
Referenten zijn vergelijkingen die een medewerker kan gebruiken om een mening over een resultaat op te bouwen. De vier belangrijkste vergelijkingen zijn als volgt:
- Zelf binnen: Omvat de ervaring van een werknemer in een eerdere functie in hun huidige bedrijf.
- Zelf buiten: De ervaring van de medewerker in functies buiten de organisatie.
- Overig-binnen: Een vergelijking met de input en uitkomsten van een andere werknemer in hetzelfde bedrijf.
- Overig-buiten: Een vergelijking met werknemers in vergelijkbare functies buiten het huidige bedrijf.
Een van deze vier referenties kan door een werknemer worden gebruikt om te beoordelen hoe eerlijk zijn werkgever hem behandelt. Een van uw teamleden kan bijvoorbeeld afkomstig zijn van een bedrijf dat hun inspanningen niet waardeerde. Als je die persoon regelmatig een compliment geeft wanneer hij of zij zijn of haar doelen overtreft, zal hij of zij waarschijnlijk een zelf-externe vergelijking maken en tot de conclusie komen dat hij nu een rechtvaardiger vergoeding krijgt voor zijn inspanningen.
#2. Modererende factoren
Het modereren van kenmerken zoals iemands opleiding en ervaring kan ook een directe invloed hebben op hun kijk op rechtvaardigheid. Degenen met een hoger opleidingsniveau hebben bijvoorbeeld mogelijk een groter aantal mensen in hun vakgebied ontmoet, wat hen ertoe heeft aangezet om vergelijkingen tussen anderen en buitenstaanders te maken. Werknemers met meer expertise in hun beroep of bedrijf zullen eerder interne vergelijkingen maken, terwijl werknemers met minder ervaring vaker zullen vertrouwen op persoonlijke kennis.
Hoe het op het werk te implementeren, de rechtvaardigheidstheorie van motivatie
Equity-theorie kan u helpen de verschillende aspecten te begrijpen die van invloed zijn op de motivatie van uw team. Overweeg de volgende suggesties voor het implementeren van de rechtvaardigheidstheorie op uw werkplek:
#1. Zorg voor een evenwichtige samenstelling van het team.
Omdat veel werknemers bijdragen leveren op basis van wat ze verwachten te ontvangen, kan het stellen van criteria voor eerlijkheid en gelijkheid uw hele team ten goede komen. Zorg ervoor dat alle teamleden gelijk worden beloond voor vergelijkbare hoeveelheden inspanning. U kunt ook regelmatig teambijeenkomsten organiseren om ervoor te zorgen dat iedereen zich gewaardeerd voelt voor zijn bijdragen.
#2. Zorg ervoor dat u een vergelijkbare vergoeding verstrekt.
Uw teamleden kunnen onderscheid maken tussen de binnen- en buitenkant van de werkplek. Als een werknemer merkt dat hij dezelfde resultaten behaalt als anderen in zijn omgeving met dezelfde hoeveelheid ervaring, is de kans groter dat hij in zijn functie blijft. Overweeg om extern werk te bestuderen voor salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en incentives bij het opstellen van beloningsrichtlijnen. Gebruik vergelijkbare objecten om medewerkers zich meer op hun gemak te laten voelen in hun rol.
#3. Begrijp de kernwaarden van uw team.
Uw teamleden zullen hoogstwaarschijnlijk verschillende gewichten toekennen aan verschillende inputs en resultaten. Sommige mensen hechten meer waarde aan onderwijs, vaardigheden en training, terwijl anderen vinden dat hun tijd en werk meer moeten worden beloond. Wanneer u uw team laat zien dat u hun bijdragen eerlijk waardeert, kunt u hen helpen gemotiveerd en tevreden te blijven op het werk. Het kan nuttig zijn individuele leden te vragen wat hen motiveert om een werkbaar plan te ontwikkelen.
Typisch onderbetaald werknemersgedrag
Onderbetaalde medewerkers krijgen geen extrinsieke/externe motivatie in de vorm van geld. Onder normale omstandigheden kunnen ze tevreden zijn met de status quo of zelfs intrinsieke motivatie vinden om hun werk goed te doen of ervan te genieten.
Wanneer de rechtvaardigheidstheorie van Adams echter wordt geschonden, gebeuren er slechte dingen.
Werknemers die vinden dat ze te weinig betaald krijgen, kunnen:
- Ontevreden zijn over hun baan of hun werkgever
- Ga naar de overlevingsmodus ('alleen hun werk' uitvoeren, maar niets anders).
- Wees ontevreden
- Minder inspanning leveren tijdens werktijd.
- Werk minder uren (begin later, eindig eerder, of neem langere of vaker pauzes).
- Negatief gedrag
- Maak een sterk pleidooi voor meer fondsen.
- 'Doe alsof' door storend te zijn, problemen te veroorzaken of het leven van de mensen om hen heen gewoon moeilijker te maken.
- Overmatige concurrentie
- Stop ermee.
Typisch overbetaald werknemersgedrag
- Te veel betaalde werknemers voelen zich misschien vernederd, schuldig of dat ze 'geluk hebben gehad'.
- Werknemers die vinden dat ze te veel betaald krijgen, kunnen: Meer inspanningen leveren dan redelijkerwijs verwacht kan worden om hun salaris te rechtvaardigen (wat kan resulteren in overmatig werken, vermoeidheid of zelfs burn-out)
- Cognitieve vervorming treedt op wanneer mensen hun perspectief op wat eerlijk is onbewust aanpassen.
Lees ook: INTERNE GELIJKHEID: belang en hoe het te implementeren
Wat zijn de gevolgen van de vermogenstheorie voor bedrijfsmanagers?
De rechtvaardigheidstheorie heeft verschillende gevolgen voor bedrijfsleiders:
- Werknemers berekenen de som van hun invoer en uitvoer. Als gevolg hiervan kan een werkende moeder bereid zijn een lagere vergoeding te accepteren in ruil voor flexibelere werktijden.
- Verschillende medewerkers passen persoonlijke waarden toe op inputs en outputs. Dientengevolge kunnen twee werknemers met dezelfde hoeveelheid ervaring en kwalificaties die hetzelfde werk voor hetzelfde loon uitvoeren, heel verschillende perspectieven hebben op de eerlijkheid van het contract.
- Medewerkers krijgen de vrijheid om zich aan te passen aan veranderende koopkracht en marktomstandigheden in hun individuele gebieden. Als gevolg hiervan kan een leraar in Alberta een lager loon krijgen dan een collega in Toronto als hun kosten van levensonderhoud verschillen, of een leraar in een verafgelegen Afrikaans dorp kan een heel andere beloningsstructuur accepteren.
- Hoewel het acceptabel kan zijn dat hogere medewerkers meer betaald krijgen, zijn er grenzen aan het evenwicht van de schalen van eigen vermogen en kan een buitensporige beloning van managers demotiverend werken voor werknemers.
- De percepties van werknemers van hun eigen input en resultaten en die van anderen kunnen onjuist zijn, en deze percepties moeten met succes worden beheerd.
- Werknemers die denken dat ze gecompenseerd worden, kunnen harder werken. Hij heeft echter de mogelijkheid om de waarden die hij toekent aan zijn eigen persoonlijke input aan te passen. Hij kan een gevoel van superioriteit internaliseren en als gevolg daarvan zijn inspanningen verminderen.
Voorbeelden van rechtvaardigheidstheorie op de werkplek
Het afluisteren van interacties tussen collega's en collega's kan iemand helpen de rechtvaardigheidstheorie op de werkplek te identificeren.
Werknemers vergelijken zichzelf vaak met mensen met een beter salaris. Als je uitspraken hoort als: "Miranda verdient meer dan ik, maar ik zie haar niet veel werk doen", is de rechtvaardigheidstheorie geboren.
"Ik verdien minder geld dan Miranda, maar deze plek heeft me meer nodig dan zij."
"Wist je dat de nieuwe man drie keer meer betaald krijgt dan wij, ondanks dat hij maar een paar uur werkt?" "Is dit juist?"
In deze gevallen kunnen we zien dat werknemers hun salaris en premie vergelijken met die van anderen. Salarisvergelijking daarentegen is een wijdverspreide gewoonte onder werknemers. Andere vormen van vergelijking zijn onder meer leermogelijkheden, thuiswerkmogelijkheden, flexibiliteit, enzovoort.
Wat gebeurt er als de equity-theorie faalt?
Het gedrag van werknemers verandert wanneer ze denken dat de balans tussen input en output (of tussen wat ze bijdragen en de beloningen die ze ontvangen) niet klopt.
Volgens de theorie zullen werknemers die vinden dat hun werksituatie onrechtvaardig is, (bewust of onbewust) er alles aan doen om dit recht te zetten.
Hoe kan Human Resources Equity-theorie ondersteunen?
HR heeft de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat werknemers adequaat worden beloond. Het is echter net zo belangrijk om een gevoel van rechtvaardigheid binnen teams te bevorderen. Werknemers die eerlijk worden behandeld, zijn eerder gemotiveerd, betrokken en presteren beter.
Transparantie kan ook in deze situatie nuttig zijn. Wanneer werknemers niet zeker weten wat er aan de hand is of waarom, hebben ze de neiging om hun eigen (soms verkeerde) oordelen te vormen. Over het algemeen geldt: hoe beter geïnformeerd mensen zijn, hoe beter ze werken. HR-afdelingen moeten ernaar streven om zoveel mogelijk informatie te communiceren.
Ten slotte kan HR de equity-theorie in praktijk brengen door te zorgen voor een eerlijke organisatiecultuur. Vier voorbeelden van eerlijkheid en vertel verhalen over waarom eerlijkheid essentieel is voor uw bedrijf en wat u doet om dit te promoten (of oneerlijkheid aan te pakken).
Conclusie
Samenvattend stelt de Equity Theory of Motivation dat hoge niveaus van werknemersmotivatie op de werkplek alleen kunnen worden bereikt als elke werknemer gelooft dat zijn behandeling eerlijk is in vergelijking met anderen.
Medewerkers zullen vergelijkingen maken met andere groepen zowel binnen als buiten de organisatie. Dit doen ze door het totaal van alle inputs te vergelijken met het totaal van alle outputs. Als mensen onrechtvaardigheid waarnemen, zullen ze hun input veranderen om dit te compenseren, waarbij ze meer of minder werken, afhankelijk van of hun toestand gunstig of ongunstig is in vergelijking met de groep of persoon die wordt vergeleken.
Het herkennen van de termen die mensen op de werkplek gebruiken wanneer de rechtvaardigheidstheorie in het spel is, kan een cruciale stap zijn in het opbouwen van een goed presterend team.
- WERKMOTIVATIE: theorie en gratis offertes
- Cash Balance Pensioenplan: voor- en nadelen en opnames
- VERKOOPMOTIVATIE: definitie, team, offertes en training
- Predictive Analytics: definitie, voorbeelden en voordelen
- STAKEHOLDER THEORIE: definitie, voordelen en uitdagingen
Referenties
