员工的生产力和士气对公司的成功至关重要。 如果您在人力资源、管理或相关部门工作，则可以使用工作特征模型来帮助员工或同事提高工作效率和工作满意度。 了解将工作特征模型付诸实践所涉及的阶段和策略可以帮助您更有效地应用它并最大限度地提高员工的工作绩效。
在这篇文章中，我们将定义工作特征模型，描述模型的基本特征，并探讨如何在工作场所应用该模型。
什么是工作特征模型？
工作特征模型 (JCM) 是基于五个基本工作特征的假设，个人必须具备这些特征才能在工作中脱颖而出。 JCM 最初由理查德·哈克曼 (Richard Hackman) 和格雷格·奥尔德姆 (Greg Oldham) 在他们的“工作重新设计”一书中建立，它表明员工的积极性在他们觉得无趣或无刺激的职业中下降，但在他们觉得困难和令人兴奋的职位上却很活跃。
工作特征模型可以帮助经理和人力资源专业人员为他们的同事或雇员改善他们的工作环境。 他们可以使用 JCM 来帮助他们的员工个性化和吸引他们的员工，这可以提高员工士气，提高生产力，并提高员工的工作质量。
工作特征模型服务于什么？
奥尔德姆和哈克曼想要减少在工厂工作带来的无聊和例行公事。 随着时间的推移，他们并没有变得更好、更有效率，而是发现员工变得无聊和不敬业，结果他们的绩效受到影响。 这种模式有助于工作的周转。
工作特征模型可以帮助 HR 专业人员评估工作并改进工作或使其更有趣。 管理者可以与员工合作，改善每个人的处境，从而提高敬业度和生产力。
当有很多工作要做时，组织会招聘新员工，但会忽略进行工作评估和创造职位。 您可以坐下来使用 Hackman 和 Oldham 的工作特征模型构建更有效的工作。
工作特征模型可以通过以下方式帮助组织：
#1。 它有助于制定工作设计策略。
除非你的公司是由一个人经营的，否则你有几个人负责不同的职责。 分配给每项工作的任务可能彼此不同。 使用工作特征模型，您可以检查所有功能并根据它们创建各种职业。
例如，您可以实施工作轮换，为每个人的一天提供一些变化。 或者，您可以努力简化一些工作，尤其是那些耗时的工作。 您将确定某些需要扩展并变得更加重要的领域，以及应该包括员工充实的领域。
因为工作特征模型承认这不仅仅是关于今天的工作，而且还关于为未来创造工作，所以员工充实是该模型的重要组成部分。
#2。 它提高了工作满意度。
当人力资源和管理与工作特征模型协作时，每项工作都旨在提高工作满意度。 虽然很难消除所有乏味或单调的工作，但这种模式可以帮助缓解这些问题。
例如，您繁忙的律师事务所可能有足够的工作让一名员工花一整天的时间归档——这是一项单调乏味的工作。 你可以划分任务，让四个人每天花两个小时归档，剩下的六个人做更有趣的事情。 结果，工作满意度和绩效得到提高。
#3。 它允许工作晋升。
这个级别侧重于接受一份典型的工作，并增加额外的责任和任务来改进它。 工作充实不是让事情尽可能简单，而是让事情更有动力。 工作充实可以赋予工作意义。 虽然工作特征模型可以追溯到 1970 世纪 XNUMX 年代，但它在今天仍然具有高度相关性。 丰富工作可以提供年轻员工高度重视的有意义的就业。
#4。 改进任务委派
为了改善工作，工作特征模型采用了工作设计。 工作被划分为特定的任务，并且允许人员完成这些职责。 员工对其工作环境有更大的影响力，从而提高工作满意度。
#5。 它使组织信息易于理解。
如果每个人的职位描述都是具有特定任务和职责的全面工作分析的产物，那么运营一个组织会更容易。 您可以看到谁负责哪些任务。 它可以帮助进行一般的组织设计。
#6。 它支持简单的绩效评估和目标设定。
在遵循工作特征模型的组织中，设定目标和评估员工绩效变得更易于管理，因为每项工作都是结构化的，而不是拼凑在一起的。
工作特征模型的优点和缺点
本节将解释工作特征模型的优缺点：
好处：
- 采用工作特征模型的主要理由是，它为人力资源专业人员提供了一个清晰的模板，用于使用五个关键组成部分来设计工作。
- 工作特征模型还协助人力资源部门设计员工培训计划，并为特定角色选择最佳人选。
- 该模型也是制定工作策略的绝佳工具。
- 工作满意度有所提高。 根据盖洛普的一项研究，21% 的组织在员工敬业度更高时看到了盈利能力的提高。
- 工作得到增强，这意味着员工更喜欢他们的工作并且更有动力去完成他们的日常任务。
- 由于工作被分成简单的类别，因此委派特定任务变得容易。
- 工作特征模型还可以更轻松地了解谁在做什么。
- 因为您知道工作中涉及的特定标准，所以很容易评估这些因素并向人员发布绩效评估。
缺点：
- 工作特征模型有一个明显的缺点，那就是它已经过时了。 该理论可以追溯到 1970 世纪 XNUMX 年代。 我们现在工作的世界发生了翻天覆地的变化。 这些设计旨在用于组织内具有明确职责的工作。
- 现在，员工需要承担多种职能。
- 工作特征模型的另一个明显缺点是必须满足每个条件才能使其正常运行。 在极少数情况下，员工可能缺乏执行工作职能所需的心理素质、能力，甚至教育。
- 强迫缺乏必要技能的员工从事更丰厚的工作，会降低他们的积极性并激怒他们，这与预期的结果背道而驰。
工作特征模型的重要性
设计工作的努力始于 1960 年代初期。 当时普遍认为简化任务会提高生产率。 通过研究发现相反的情况。 日常工作角色越重复、越乏味，员工的积极性就越低，生产率就越低。 这只是由于员工的不满。
丰富职业的最初尝试之一是工作特征模型。 之前的举措已经取得了一些成功。 目前由 Greg Oldham 和 J. Richard Hackman 提出的理论受到了 Turner、Lawrence 和 Hackman 之前工作的启发。
尽管它成立于 1975 年，但它仍然被认为是最有影响力的鼓励员工的职业设计尝试之一。
该理论的最终版本于 1980 年发布，增加了调节因素、知识和技能以及情境满意度等新内容。 最后的假设还低估了工作成果、缺勤率和离职率，而更强调内部工作动机。
工作特征模型组件
既然我们已经介绍了工作特征模型的历史和意义，让我们看看它的五个组成部分：
- 技能种类
- 任务标识
- 任务意义
- 自主反馈
#1。 技能多样性
工作特征模型的这个组成部分有助于描述工作需要不同活动的程度。 换句话说，它定义了工人发展广泛能力的需要。
当员工必须使用各种才能和能力来履行职责时，他们会发现职业更有意义。 过度重复且只需要一种或不需要特定才能的工作则相反。
负责将成品包装在纸箱中的流水线工人只需要知道如何折叠纸箱并整齐地包装货物即可。 另一方面，装配线经理必须熟悉所有流程、了解机器、识别装配线的问题、控制输出水平并管理员工。
如果我们假设这两项工作的报酬相同，则装配线经理更有可能对他们的工作充满动力和满足。
#2。 任务识别
此工作特征模型组件指的是员工的职能提供可见结果的程度。 当员工看到自己的劳动成果时，他们会更加满意。
手表出厂前，组装的人手里拿着一个成品。 他们见证了他们工作的最终结果。 另一方面，一名员工的工作是为手表冲压和抛光齿轮，可能永远不会有将手表组装在一起并享受其最终形式的乐趣。
#3。 任务意义
这是非常关键的。 每天工作的员工需要相信他们很重要，他们的努力会让世界变得更美好。 这就是任务重要性的定义。 如果您的活动直接改善了人们的生活，您可能会对自己的努力感到更加满意。 本质上，问题是“我的工作重要吗？”
急救人员提供了很好的例子。 当警察、消防员、护士和其他人了解到他们每天所做的事情可以挽救生命时，他们会非常高兴。 这本身就是一个了不起的奖励。
#4。 自治
每个人都渴望自由。 工作特征模型的这个组成部分与员工在履行职责时有多少自由有关。 那些允许个人独立思考、安排他们的日程安排和工作方法的方法比那些为员工提供特定任务的方法提供更多的自主权。
更大的自主权与更大的责任感和主人翁感密切相关。
艺术家可以自由地画任何想到的东西。 它们不受地理、数学、物理甚至人类限制的限制。 他们可以自由地以以前难以想象的方式进行实验和表达自己。
如果你让那个艺术家强迫他们只用一种颜色来画十英寸的瓷砖，他们无疑会非常沮丧。
#5. 回馈
工作特征模型的这个组成部分与员工对他们努力的结果的了解程度有关。 定义他们的任务，为他们提供他们可以利用的具体信息，并告知他们他们在实现预期目标方面的努力的有效性，有助于他们理解他们为什么做他们所做的事情。
绩效反馈是一种极好的技术，可以确保员工了解他们在做什么以及他们可以改进的地方。
工作特征模型理论方程
工作特征理论开发了一个方程式，显示了通过整合所有这些基本工作特征来激发特定工作的可能性。 注意：MPS 代表激励潜力分数。
这个等式让我们得出这样的结论：反馈和自主性对于动机来说比技能变化、任务同一性或任务重要性更重要。
从本质上讲，这个等式试图表明，员工体验所有三种心理状态的唯一方法是让工作在五个基本工作特征中的每一个上都获得高分。
工作特征模型主持人
你肯定知道，仅仅创造一个在所有五个关键工作特征上都很高的角色并不能保证分配到该角色的每个员工都会体验到所有三种心理状态。
为什么会这样？ 因为我们都是人，我们的连接方式并不相同。 这是主持人进入我们理论的地方。 要体验这三种心理状态，除了具备五个基本工作特征外，所有三位主持人都必须获得高分。
让我们分别看看每个主持人。
#1。 知识和能力
根据知识和技能调节者的说法，如果一个人在他们的职业中拥有知识、技能和能力，他们就更有可能对自己的工作产生积极的感受（三种心理状态），他们的表现也会提高。
相反，如果人们认为自己缺乏适当执行任务的知识或技能，他们就不会体验到这三种心理状态，并且会失去动力。
#2。 成长需要实力
员工渴望成长和发展的程度被称为成长需要力量。 具有高成长需求强度的员工更有可能对新的可能性和挑战做出积极反应，从而体验三种心理状态。
另一方面，成长需求低的员工会对新机会做出消极反应，并且不太可能经历这三种心理状态。
#3。 “语境”满足
背景指的是员工的经理、同事、薪酬和津贴以及工作稳定性。 当员工对这些背景元素感到满意时，他们更有可能积极应对其角色的挑战并体验这三种情绪状态。
结果
最后，根据工作特征模型，如果具备五个核心工作特征并达到三种心理状态，则员工可能会得到以下结果。
- 高内部工作动力： 当员工感受到所有三种心理状态时，他们很可能会受到内在激励。 有关内在和外在动机的更多信息，请参见此处。
- 高增长满意度： 当一个人经历这三种心理状态时，他们更有可能感到挑战并在工作中学习。 他们会相信这项任务是有益的，不会让他们感到不舒服。 他们也会感到鼓舞。
- 总体工作满意度高： 经历过这三种心理状态的员工更有可能对自己的工作感到满意。
- 工作效率高： 这分为两个部分。 首先，经历这三种心理状态会使人们产生高质量的工作。 其次，它会导致大量的努力。
实际工作特征模型
现在您了解了工作特征理论，您可以通过以下两种方式之一使用该模型：
- 创建新角色。
- 当员工的满意度或生产力低下时进行重新设计。
在尝试采用工作特征模型时，一些流行的探索方法包括：
#1。 尽可能减少任务数量。
通过将职责尽可能向下推到组织中，你可以产生任务自主性，从而产生对个人的责任感。
#2。 分散分配给您的职责。
为员工分配不同的职责来完成将使他们的工作充满激情和多样性，因为它需要各种才能。 您还将帮助员工理解他们的努力如何为大局做出贡献（产生影响）。
例如，如果机械师只负责修理汽车轮胎，他们可能不知道其行为的后果。 如果他们被分配到解决客户汽车的所有问题并归还钥匙的工作，他们可能会感到更多的自主权和责任感，以及更好地了解他们工作的影响。
#3。 将任务分配给组。
如上所述，考虑将更大的任务委派给一组员工，以培养对整个产品及其对组织的影响的认识。 它还将改善团队合作。
#4。 员工应该与客户互动。
当我们将员工与客户联系起来时，就像上面我们的机械师示例一样，我们帮助员工了解他们工作的影响，同时鼓励问责制并向员工展示整体如何协同工作。
结论
JCM 是一个著名且有用的模型，专家可以通过它思考如何最好地设计工作。 尽管 JCM 有一些缺点，但该框架的大部分功能都得到了经验证据的验证。 专业人员可以使用 JCM 的组件来帮助他们思考如何最好地设计工作。
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参考资料
