Продуктивність і моральний дух співробітників мають вирішальне значення для успіху компанії. Ви можете використовувати модель характеристик роботи, щоб допомогти співробітникам або колегам підвищити свою продуктивність і задоволеність роботою, якщо ви працюєте у відділі кадрів, управлінні або в суміжному секторі. Розуміння етапів і тактик, пов’язаних із впровадженням моделі характеристик посади в дію, може допомогти вам застосовувати її більш ефективно та максимізувати продуктивність співробітника на роботі.
У цій публікації ми визначимо модель характеристик роботи, опишемо основні характеристики моделі та дослідимо, як застосувати модель на робочому місці.
Що таке модель характеристик роботи?
Модель характеристик роботи (JCM) — це гіпотеза, заснована на п’яти основних характеристиках роботи, якими повинні володіти люди, щоб досягти успіху в роботі. Спочатку заснований Річардом Хекманом і Грегом Олдхемом у їхній книзі «Редизайн роботи», JCM припускає, що мотивація працівників знижується в професіях, які вони вважають нецікавими або не стимулюючими, але процвітає на посадах, які вони вважають важкими та захоплюючими.
Модель характеристик роботи може допомогти керівникам і спеціалістам з людських ресурсів покращити робоче середовище для своїх колег або співробітників. Вони можуть використовувати JCM, щоб допомогти своїм співробітникам персоналізувати та залучити своїх співробітників, що може сприяти моральному духу співробітників, підвищити продуктивність і покращити якість роботи співробітників.
Для чого служить модель характеристик роботи?
Олдхем і Гекмен хотіли зменшити нудьгу та рутину, пов’язану з роботою на фабриці. Замість того, щоб з часом ставати кращими та продуктивнішими, вони виявили, що співробітники почали нудьгувати та відчужуватись, і в результаті їх продуктивність погіршилася. Ця модель допомагає виконувати роботу.
Модель характеристик роботи може допомогти спеціалісту з кадрів оцінити роботу та покращити або зробити її більш цікавою. Менеджери можуть співпрацювати зі своїми співробітниками, щоб покращити ситуацію для кожного, тим самим підвищивши залученість і продуктивність.
Коли потрібно виконати багато роботи, організації наймають нових співробітників, але нехтують проведенням оцінки роботи та створенням вакансії. Ви можете сісти та створити більш ефективну роботу, використовуючи модель характеристик роботи Хекмана та Олдема.
Модель посадових характеристик може допомогти організаціям у такі способи:
#1. Це допомагає в розробці стратегій дизайну роботи.
Якщо вашою компанією не керує одна людина, у вас є кілька людей з різними обов’язками. Завдання, призначені для кожної роботи, можуть відрізнятися одне від одного. За допомогою моделі характеристик роботи ви досліджуєте всі функції та створюєте різні професії на їх основі.
Наприклад, ви можете запровадити чергування робочих місць, щоб урізноманітнити кожен день. Крім того, ви можете працювати над спрощенням деяких робіт, особливо тих, які потребують багато часу. Ви визначите певні сфери, які потрібно розширити та зробити більш життєво важливими, а також куди слід включити збагачення співробітників.
Оскільки модель характеристик роботи визнає, що йдеться не лише про роботу сьогодні, а й про створення робочих місць на майбутнє, збагачення працівників є важливим компонентом цієї моделі.
#2. Це підвищує задоволеність роботою.
Коли відділ людських ресурсів і керівництво співпрацюють із моделлю характеристик роботи, кожна робота створена для підвищення рівня задоволеності роботою. Хоча важко усунути всю стомлюючу чи монотонну роботу, ця модель може допомогти пом’якшити ці проблеми.
У вашій зайнятій юридичній фірмі, наприклад, може бути достатньо роботи, щоб один працівник витратив цілий день на подачу документів – це монотонна та нецікава робота. Ви можете розділити завдання так, щоб четверо людей проводили по дві години на день, а решта шість займалися більш захоплюючими справами. В результаті підвищується задоволеність роботою та продуктивність.
#3. Це дозволяє просуватися по роботі.
Цей рівень зосереджений на типовій роботі та додаванні додаткових обов’язків і завдань для її покращення. Замість того, щоб зробити речі максимально простими, збагачення роботи робить їх більш мотивуючими. Збагачення роботи може надати роботі значення. Незважаючи на те, що модель посадових характеристик бере свій початок у 1970-х роках, вона все ще дуже актуальна сьогодні. Збагачення роботи може забезпечити значущу роботу, яку молоді працівники надають великого значення.
#4. Покращує делегування завдань
Щоб покращити робочі місця, модель характеристик робочих місць використовує дизайн робочих місць. Роботи розподіляються на окремі завдання, і персонал отримує дозвіл виконувати ці обов’язки. Співробітники мають більший вплив на своє робоче середовище, що сприяє задоволенню роботою.
#5. Це робить організаційну інформацію легкою для розуміння.
Керувати організацією легше, коли посадова інструкція кожного є результатом ретельного аналізу роботи з конкретними завданнями та обов’язками. Ви можете бачити, хто за які завдання відповідає. Це може допомогти з загальним організаційним дизайном.
#6. Це дає змогу легко оцінювати продуктивність і встановлювати цілі.
Встановлення цілей і оцінка продуктивності співробітників стає більш керованим в організації, яка дотримується моделі характеристик роботи, оскільки кожна робота структурована, а не об’єднана разом.
Переваги та недоліки моделі характеристик роботи
У цьому розділі пояснюються переваги та недоліки моделі характеристик роботи:
Переваги:
- Основне обґрунтування використання моделі характеристик роботи полягає в тому, що вона надає фахівцям з кадрів чіткий шаблон для розробки робочих місць із використанням п’яти ключових компонентів.
- Модель характеристик роботи також допомагає відділам кадрів розробляти програми навчання співробітників і відбирати найкращих кандидатів на певні посади.
- Ця модель також є чудовим інструментом для розробки стратегії роботи.
- Зросла задоволеність роботою. Згідно з дослідженням Gallup, 21% організацій відчули підвищення прибутковості, коли їхні співробітники були більш залученими.
- Робочі місця покращуються, що означає, що працівникам більше подобається їхня робота, і вони більше прагнуть виконувати свої щоденні завдання.
- Оскільки роботи розділені на прості категорії, делегування конкретних завдань стає легким.
- Модель характеристик роботи також полегшує розуміння того, хто чим займається.
- Оскільки ви знаєте конкретні критерії, пов’язані з роботою, легко оцінити ці фактори та виставити оцінку продуктивності персоналу.
Недоліки:
- Модель посадових характеристик має суттєвий недолік у тому, що вона застаріла. Теорія сягає 1970-х років. Світ, у якому ми зараз працюємо, різко змінився. Ці проекти були призначені для робіт із визначеними обов’язками в організаціях.
- Тепер очікується, що співробітники будуть виконувати кілька функцій.
- Іншим очевидним недоліком моделі характеристик роботи є те, що кожна умова повинна бути виконана для того, щоб вона функціонувала належним чином. У рідкісних ситуаціях працівникам може не вистачати необхідних розумових якостей, здібностей або навіть освіти для виконання службових функцій.
- Примушування більш високої роботи до працівників, які не мають необхідних навичок, демотивує та дратує їх, що є протилежним результату від бажаного.
Важливість моделі характеристик роботи
Зусилля щодо проектування почалися на початку 1960-х років. У той час панувала думка, що спрощення завдань призведе до підвищення продуктивності. Протилежне було виявлено під час дослідження. Чим більше повторюваних і виснажливих повсякденних завдань, тим нижча мотивація працівників і нижча продуктивність. Це сталося лише через невдоволення персоналу.
Однією з перших спроб збагатити професії була модель характеристик роботи. Були попередні ініціативи, які мали певний успіх. Сучасна теорія, запропонована Грегом Олдхемом і Дж. Річардом Хекманом, натхненна попередніми роботами Тернера, Лоуренса та Хекмана.
Незважаючи на те, що він був заснований у 1975 році, він досі вважається однією з найвпливовіших спроб створити професії, які заохочують працівників.
Остаточна версія теорії була випущена в 1980 році з новими доповненнями, такими як модератори, знання та навички, а також задоволеність контекстом. Остаточна гіпотеза також знижує результати роботи, прогули та плинність кадрів на користь більшого акценту на внутрішній трудовій мотивації.
Компоненти моделі характеристик роботи
Тепер, коли ми розглянули історію та значення моделі характеристик роботи, давайте розглянемо п’ять компонентів:
- Різноманітність навичок
- Ідентичність завдання
- Значимість завдання
- AutonomyFeedback
#1. Різноманітність навичок
Цей компонент моделі характеристик роботи допомагає описати ступінь, до якого робота вимагає певних видів діяльності. Іншими словами, це визначає потребу працівника в розвитку широкого спектру здібностей.
Співробітники знаходять професії більш значущими, коли вони повинні використовувати різноманітні таланти та здібності для виконання своїх обов’язків. Роботи, які надмірно повторюються і потребують лише одного або жодного конкретного таланту, є прямою протилежністю.
Працівник конвеєра, відповідальний за упаковку готової продукції в картонні коробки, просто повинен знати, як складати коробки і акуратно пакувати товар. Менеджер складальної лінії, з іншого боку, повинен бути знайомий з усіма процесами, розуміти механізми, виявляти проблеми зі складальною лінією, контролювати рівень виробництва та керувати персоналом.
Якщо ми припустимо, що оплата за обидві ці роботи однакова, керівник конвеєра, швидше за все, буде мотивований і задоволений своєю роботою.
#2. Ідентифікація завдання
Цей компонент моделі характеристик роботи стосується того, якою функцією працівника є видимий результат. Співробітники більш задоволені, коли бачать плоди своєї праці.
Перед відправленням годинника людина, яка його збирає, тримає в руці готовий виріб. Вони свідчать про кінцевий результат своєї роботи. Працівник, чия робота полягає в тому, щоб штампувати та полірувати гвинтики цього годинника, з іншого боку, може ніколи не отримати задоволення зібрати годинник і насолодитися його остаточною формою.
#3. Значимість завдання
Це дуже важливо. Співробітники, які працюють щодня, повинні вірити, що вони важливі і що їхні зусилля роблять світ кращим. Це визначення значущості завдання. Якщо ваша діяльність безпосередньо покращує життя людей, ви, ймовірно, відчуєте значно більше задоволення за свої зусилля. По суті, питання полягає в тому, «Чи має значення моя робота?»
Співробітники швидкого реагування надають чудові приклади. Коли поліцейські, пожежники, медсестри та інші розуміють, що те, чим вони займаються щодня, рятують життя, вони сповнюються захопленням. Це фантастична винагорода сама по собі.
#4. Автономність
Кожна людина прагне свободи. Цей компонент моделі характеристик роботи стосується того, скільки свободи має працівник у виконанні своїх обов’язків. ті, які дозволяють людям думати самостійно, організовувати свій графік і методи роботи, забезпечують набагато більшу автономію, ніж ті, які передбачають виконання конкретних завдань працівникам.
Більша автономія тісно пов’язана з більшим почуттям відповідальності та власності.
Художник вільний малювати все, що спадає на думку. Вони не обмежені ні географією, ні математикою, ні фізикою, ні навіть людськими обмеженнями. Вони вільні експериментувати та виражати себе раніше немислимими способами.
Якщо ви візьмете цього художника і змусите їх розфарбувати десятидюймові плитки лише одним відтінком, вони, без сумніву, будуть надзвичайно розчаровані.
#5. Зворотній зв'язок
Цей компонент моделі характеристик роботи стосується того, наскільки працівник усвідомлює результати своїх зусиль. Визначення їхніх завдань, надання їм конкретної інформації, яку вони можуть використати, та інформування про ефективність їхніх зусиль у досягненні бажаної мети допомагає їм зрозуміти, чому вони роблять те, що вони роблять.
Зворотний зв’язок щодо ефективності – це чудовий метод, який дозволяє переконатися, що персонал розуміє, що вони роблять і де вони можуть покращитися.
Рівняння теорії моделі робочих характеристик
Теорія характеристик роботи розробляє рівняння, яке показує можливість для конкретної роботи бути надихаючим шляхом об’єднання всіх цих основних характеристик роботи. NB: MPS означає Motivating Potential Score.
Це рівняння приводить нас до висновку, що зворотний зв’язок і автономія є важливішими для мотивації, ніж варіація навичок, ідентичність завдання чи значимість завдання.
Це рівняння, по суті, намагається вказати, що єдиний спосіб для працівника відчути всі три психологічні стани — отримати високу оцінку за кожною з п’яти основних характеристик роботи.
Посадові характеристики Модельні модератори
Як ви, напевно, знаєте, лише створення посади, яка має високі показники за всіма п’ятьма ключовими характеристиками роботи, не гарантує, що кожен працівник, призначений на цю роль, відчує всі три психологічні стани.
Чому це так? Тому що ми люди, і не всі влаштовані однаково. Ось де модератори вступають у нашу теорію. Щоб відчути три психологічні стани, усі три модератори повинні набрати високі бали, окрім наявності п’яти основних характеристик роботи.
Давайте розглянемо кожного з модераторів окремо.
#1. Знання та вміння
За словами модератора знань і навичок, якщо особа має знання, навички та компетентність у своїй професії, вона, швидше за все, матиме позитивні почуття (три психологічні стани) до своєї роботи, і її продуктивність покращиться.
І навпаки, якщо люди вважають, що їм не вистачає знань або навичок, щоб належним чином виконати завдання, вони не відчують три психологічні стани та втратять мотивацію.
#2. Зростання потребує сили
Ступінь, до якого працівник бажає рости та розвиватися, називається силою, яка потребує зростання. Співробітник із високим рівнем потреби в силі з більшою ймовірністю позитивно реагує на нові можливості та виклики, а отже, переживає три психологічні стани.
Співробітник із низькими потребами у розвитку, з іншого боку, негативно реагуватиме на нові шанси та з меншою ймовірністю переживе три психологічні стани.
#3. «Контекст» Задоволення
Контекст стосується таких речей, як керівник працівника, колеги, оплата праці та пільги, а також стабільність роботи. Коли працівник задоволений цими контекстними елементами, він, швидше за все, позитивно реагуватиме на виклики своєї ролі та переживатиме три емоційні стани.
Результати
Нарешті, згідно з моделлю характеристик роботи, якщо присутні п’ять основних характеристик роботи та досягнуті три психологічні стани, для працівника, ймовірно, будуть отримані наступні результати.
- Висока внутрішня трудова мотивація: Коли працівник відчуває всі три психологічні стани, він, швидше за все, має внутрішню мотивацію. Більше інформації про внутрішню та зовнішню мотивацію можна знайти тут.
- Висока задоволеність зростанням: Коли людина переживає три психологічні стани, вона, швидше за все, відчуватиме труднощі та навчатиметься на роботі. Вони будуть вірити, що це завдання є корисним і не розтягує їх до незручного рівня. Вони також відчують підбадьорення.
- Висока загальна задоволеність роботою: Співробітники, які переживають три психологічні стани, швидше за все, будуть задоволені своєю роботою.
- Висока ефективність роботи: Це ділиться на два компоненти. Для початку переживання трьох психологічних станів призведе до того, що люди будуть виконувати високоякісну роботу. По-друге, це призведе до великих зусиль.
Модель характеристик роботи в дії
Тепер, коли ви розумієте теорію характеристик роботи, ви можете використовувати модель одним із двох способів:
- Для створення нових ролей.
- Редизайн, коли задоволеність або продуктивність працівника низька.
Коли ви намагаєтеся прийняти модель характеристик роботи, деякі популярні способи вивчення включають:
#1. Зменшіть кількість завдань, наскільки це можливо.
Розсуваючи обов’язки якомога далі в організації, ви створюєте автономію виконання завдань, що призводить до почуття відповідальності для людини.
#2. Урізноманітнюйте покладені на вас обов'язки.
Якщо надати працівнику низку обов’язків, то його робота буде захоплюючою та різноманітною, оскільки вона потребуватиме різноманітних талантів. Ви також допоможете працівнику зрозуміти, як їхні зусилля сприяють загальній картині (мають вплив).
Наприклад, якщо механік відповідає лише за ремонт автомобільних шин, він може не знати про наслідки своїх дій. Якщо їм доручити розв’язувати всі труднощі з автомобілем клієнта та повертати ключі, вони, швидше за все, відчують більшу самостійність і відповідальність, а також краще усвідомлять вплив своєї роботи.
#3. Розподіліть завдання групам.
Розгляньте можливість делегування більших завдань групі співробітників, щоб розвинути, як було сказано вище, усвідомлення всього продукту та його впливу на організацію. Це також призведе до покращення командної роботи.
#4. Співробітники повинні взаємодіяти з клієнтами.
Коли ми зв’язуємо співробітників із клієнтами, як у нашому прикладі з механіками вище, ми допомагаємо працівникам зрозуміти вплив їхньої роботи, а також заохочуємо підзвітність і демонструємо працівникам, як все працює разом.
Висновок
JCM — добре відома та корисна модель, яка дозволяє експертам думати про те, як найкраще проектувати робочі місця. Хоча JCM має деякі недоліки, більшість функцій фреймворку підтверджені емпіричними даними. Професіонали можуть використовувати компоненти JCM, щоб допомогти їм думати про те, як найкраще проектувати завдання.
Статті по темі
- СПІЛЬНЕ ЛІДЕРСТВО: огляд, модель, приклади, теорія
- ПСИХОЛОГІЧНЕ ЦІНОУТВОРЕННЯ: Ефективні практики для кожного бізнесу
- Стратегії ціноутворення: 7 найкращих прикладів цінових стратегій
- ІНСТРУМЕНТИ КЕРУВАННЯ ЗАВДАННЯМИ: 24 найкращі інструменти керування завданнями для команд [2023]
- УПРАВЛІННЯ ЗАВДАННЯМИ: що це таке, програмне забезпечення, навички та найкращі програми.
посилання
