Проблема текучести кадров стала серьезной проблемой для специалистов и практиков HRM. Уровень текучести кадров определяет, движется ли организация вперед или назад. Точно так же различные типы текучести кадров также определяют, хорошая это явка или нет. То есть текучесть кадров — не совсем плохой результат. Мы объясним это дальше, но сначала давайте разберемся в значении текучести кадров и ее причинах.
Значение текучести кадров
Текучесть кадров, также известная как коэффициент текучести кадров, представляет собой количество или долю сотрудников, которые покидают компанию и заменяются новыми сотрудниками. В то время как общее количество людей, уволившихся из компании, обычно измеряется, текучесть кадров может также относиться к подкатегориям внутри организации, таким как отдельные отделы или демографические группы.
Оборот, часто известный как текучесть кадров или текучесть кадров, представляет собой скорость, с которой компания теряет сотрудников в контексте управления человеческими ресурсами (HRM). Он обозначает среднюю продолжительность пребывания сотрудников.
Оборот рассчитывается как по отдельным предприятиям, так и по их отраслям в целом. Когда говорят, что у работодателя высокая текучесть кадров по сравнению с его конкурентами, это означает, что его сотрудники имеют более короткий средний срок пребывания в должности, чем сотрудники других компаний в той же отрасли.
Высокая текучесть кадров может нанести ущерб производительности компании, если квалифицированные специалисты часто увольняются, а в рабочем резерве имеется большой процент учеников.
Виды текучести кадров
Поскольку ваш талант может ускользнуть у вас из рук, а вы хотите сохранить как можно больше высокоэффективных сотрудников, текучесть кадров может показаться вам плохой идеей. Это не всегда так, поскольку у вас может быть значительная текучесть кадров, при этом вы сохраняете своих лучших сотрудников и продолжаете хорошо работать.
Оборот может принимать различные формы. Внутренняя текучесть означает, что люди покидают свои нынешние должности и занимают новые должности в той же компании. Внешняя текучесть относится к лицам, оставляющим свои текущие должности и занимающим новые должности за пределами той же организации.
Внутренняя текучка может иметь как хорошие (например, повышение морального духа в результате смены работы и начальника), так и негативные (например, разрыв проекта/отношений или принцип Питера) последствия. В результате мониторинг этого типа оборота может быть столь же важным, как и мониторинг его внешнего аналога.
Внутренняя текучесть кадров может регулироваться и контролироваться стандартными процессами управления человеческими ресурсами, такими как внутренняя политика найма или официальное планирование преемственности. Внутренняя текучесть кадров, также известная как внутренние переводы, часто рассматривается как возможность помочь сотрудникам в развитии их карьеры, ограничивая при этом более дорогостоящую внешнюю текучесть кадров.
Если должность не является определенной промежуточной ролью, большая частота внутренних переводов, покидающих данный отдел или отдел, может указывать на проблемы в этой области.
Как правило, текучесть кадров подразделяется на четыре типа, и мы рассмотрим каждый из них:
№1. Добровольный оборот
Это происходит, когда сотрудник добровольно покидает организацию. Причины такого отклонения могут быть разными. Возможно все, от лучшего предложения работы до срыва.
№ 2. Вынужденный оборот
Это происходит, когда работник увольняется работодателем, как правило, из-за плохой работы или форс-мажорных обстоятельств.
№3. Функциональный оборот
Это относится к текучести кадров, когда человек, о котором идет речь, малоэффективен в организации и может быть легко уволен.
№ 4. Дисфункциональный оборот
Сотрудники, имевшие значительный лидерский потенциал, но покинувшие организацию. Это наихудшие сценарии текучести кадров, и именно их следует избегать, разрабатывая план преемственности.
Желаемый и нежелательный оборот
Оборот имеет негативный оттенок, хотя это не всегда плохо.
Желательная текучесть кадров происходит, когда работник, чья эффективность не соответствует ожиданиям компании, заменяется кем-то, чья производительность соответствует или превосходит эти цели.
Это желательно, потому что низкая производительность труда, прогулы и опоздания обходятся дорого — замена плохо исполняющего работника сотрудником, который выполняет свою работу, может повысить прибыльность компании.
Желательная текучесть также имеет место, когда смена персонала прививает новые таланты и способности, обеспечивая фирме конкурентное преимущество.
Нежелательная текучка, с другой стороны, означает потерю сотрудников, чья производительность, таланты и сертификаты являются важными ресурсами.
Как определить текучесть кадров?
Разделите общее количество сотрудников, уволенных в определенный период времени (месяц, квартал, год и т. д.), на среднее количество сотрудников, работающих в этот период. Умножьте эту цифру на 100, чтобы получить коэффициент текучести кадров.
Например, если в течение месяца у вас работает в среднем 140 человек, а осталось 26, ваша текучесть кадров составляет около 18.6%.
Уравнение будет выглядеть так: (26/140)*100 = 18.57.
Временно нанятые сотрудники и сотрудники, находящиеся в отпуске, не включаются ни в одну часть уравнения. Включение временных колебаний в численности персонала приведет к тому, что ваша текучесть кадров будет выше, чем она есть.
Преимущества текучести кадров
Оборот дорогой. Это создает множество проблем для компании. Ниже перечислены основные недостатки:
Оборот включает в себя различные расходы, в том числе затраты на замещение и альтернативные издержки. Существуют как прямые, так и косвенные затраты. Прямые затраты включают в себя расходы на проживание, затраты на замещение и затраты на переход, а косвенные затраты включают потери производительности, снижение уровня производительности, ненужные сверхурочные и плохое моральное состояние.
Однако влияние не только финансовое; это также оказывает негативное влияние на моральный дух персонала. Хотя это и трудно поддается количественной оценке, низкий моральный дух имеет эффект домино, который снижает эффективность и результативность.
Еще один недостаток — плохая производительность на рабочем месте. Работники с меньшим опытом с меньшей вероятностью продадут более ценные решения и предоставят оптимальное обслуживание.
Многие негативные последствия текучести связаны с низкой производительностью. Компании с более высокой текучестью кадров могут испытывать трудности с выполнением всех необходимых или важных повседневных обязанностей.
Причины высокого или низкого оборота
Персонал УЧР в организациях должен сначала понять основные причины текучести кадров, чтобы снизить текучесть кадров. Хорошие люди уходят от слабых менеджеров, а не от хороших организаций! Хорошие сотрудники уходят по разным причинам.
Вот некоторые причины текучести кадров:
№1. грубое поведение
Согласно исследованиям, ежедневные унижения снижают продуктивность и заставляют хороших сотрудников увольняться.
Текучесть кадров усугубляется грубостью, возложением вины, злословием, фаворитизмом и местью. Чувство горечи и оскорблений не способствует созданию позитивной рабочей атмосферы.
№ 2. Конфликт между работой и личной жизнью
Организации продолжают требовать, чтобы один человек выполнял работу двух или более человек по мере роста экономических требований.
В таких случаях сотрудники вынуждены выбирать между личной и профессиональной жизнью. Это не устраивает сегодняшнюю более молодую рабочую силу, которая усугубляется, когда работают оба супруга.
№3. Несоответствие между ожиданиями от работы
Слишком обычно, когда позиция резко отклоняется от первоначального описания и обещаний, данных во время собеседования.
Когда это происходит, это может породить недоверие.
№ 4. Несоответствие сотрудников
Организации никогда не должны нанимать персонал (внутренний или внешний), если он не соответствует требованиям для работы и не соответствует культуре и целям организации.
Менеджеры не должны пытаться создать соответствие там, где его нет. Это эквивалентно попытке втиснуть девятый размер в обувь восьмого размера. Текучесть кадров часто является результатом того, что ни руководство, ни сотрудники недовольны.
№ 5. Чувство недооценки
Каждый хочет получить признание и вознаграждение за хорошо выполненную работу. Вознаграждение не обязательно должно быть денежным. Искренняя признательность — самая эффективная форма признания. Когда сотрудников не признают, их чувство собственного достоинства заставляет их покинуть организацию.
№ 6. Отсутствие коучинга и обратной связи.
Неэффективные менеджеры откладывают обратную связь с персоналом, несмотря на то, что инстинктивно понимают, что предоставление и получение честной обратной связи имеет решающее значение для роста и развития успешных команд и компаний.
Это может привести к оттоку сотрудников.
№ 7. Плохие навыки принятия решений
Микроменеджеры, похоже, не уверены в способности своих сотрудников выполнять свои задачи без постоянного контроля. Собственность и расширение прав и возможностей сотрудников необходимы в организациях!
Сотрудники, наделенные полномочиями, имеют право высказывать идеи и принимать решения. Сотрудники могут попытаться уйти в отставку, если им не хватает навыков принятия решений.
№8. Отсутствие навыков работы с людьми
Многие менеджеры получили повышение, потому что они работали эффективно и приносили результаты. Однако это не означает, что они способны руководить. Лидерами становятся, а не рождаются.
Навыки работы с людьми можно изучить и улучшить, но предпочтительнее, если у менеджера есть естественная способность общаться с другими и мотивировать их. В противном случае они стремятся избежать лидерства.
№ 9. Организационная нестабильность
Сотрудники оторваны от целей организации, потому что руководство постоянно реорганизуется, меняет направления и перемещает людей.
Сотрудники понятия не имеют, что происходит, каковы их приоритеты и что они должны делать. Это вызывает раздражение, которое ведет к непониманию и неэффективности и, в конечном счете, к текучести кадров.
№10. Прекращение повышения и продвижения по службе
Повышения и продвижения по службе часто приостанавливаются по экономическим причинам, но они не хотят возвращаться после того, как кризис минует.
Организации могут не ставить перед собой задачу обеспечить наибольшую заработную плату в своей области. Даже если они этого не делают, компании должны обеспечивать конкурентоспособную заработную плату и льготы, в то же время заставляя своих сотрудников чувствовать, что их ценят! Это важная комбинация.
Способы снижения или предотвращения текучести кадров
Сотрудники необходимы для ведения бизнеса; без них компания потерпит крах. Однако сегодняшние предприятия обнаруживают, что сотрудники не остаются в одной и той же фирме в течение длительного периода времени.
Компании, которые нанимают самых блестящих людей, должны оптимизировать отдачу от своих инвестиций в каждого сотрудника.
Они должны найти время, чтобы выслушать проблемы своих сотрудников и заставить их чувствовать себя включенными, так как это будет способствовать лояльности, снижению убыли и позволит расти.
Вот несколько советов по снижению текучести кадров:
- Кандидаты должны пройти тщательное собеседование, чтобы убедиться, что они обладают необходимыми способностями и соответствуют корпоративной культуре, руководителям и коллегам.
- Поощряйте изобретательность сотрудников с помощью льгот, гибких графиков работы и схем премирования по мере необходимости.
- Признание и похвала — это недорогие методы, позволяющие сотрудникам оставаться счастливыми и продуктивными.
К другим методам сокращения оборота относятся:
- Найм правильных людей с самого начала
- Выбор подходящего вознаграждения и льгот.
- Учет личных требований сотрудников и предоставление дополнительной свободы
- Убедитесь, что ваш лучший персонал лично предан целям организации.
- Обеспечение того, чтобы квалифицированные люди верили, что они играют значимую роль в достижении этих целей.
- Признание и похвала сотрудников может быть наиболее экономически эффективным способом сделать их счастливыми и продуктивными.
- Создание полноценного рабочего места.
Изучите уровень текучести кадров.
Чтобы лучше понять уровень текучести кадров, просто ответьте на три вопроса:
№1. «Кто такие увольняющиеся сотрудники?»
Даже если ваша текучесть кадров ниже, чем в среднем по отрасли, нет причин радоваться, пока вы не узнаете, кто вас покидает. Если ваши лучшие сотрудники уходят, вы должны быстро реагировать, иначе производительность вашей компании может пострадать. С другой стороны, если ваши низкоэффективные сотрудники уходят, вы можете извлечь выгоду из повышения вовлеченности сотрудников, производительности и доходов.
№ 2. — Когда они уедут?
Отслеживание того, когда люди уходят, может быть очень полезным. Например, ваш показатель текучести новых кадров может предоставить массу информации. Во-первых, он может сообщить вам, эффективны ли ваши стратегии найма. Если значительное число ваших новых сотрудников увольняется из-за того, что их должностные обязанности отличаются или являются более сложными, чем они ожидали, вы можете пересмотреть свои должностные инструкции. Инвестирование дополнительного времени и денег в разработку процесса ориентации также может быть полезным, если сотрудники увольняются из-за культурных несоответствий. Если ваши сотрудники борются с балансом между работой и личной жизнью, вы также можете рассмотреть возможность предложения альтернативных программ вовлечения сотрудников, таких как отпуск по уходу за ребенком или гибкий график работы.
№3. — Почему они уходят?
Когда вы поймете, почему ваши сотрудники уходят, вы сможете соответствующим образом скорректировать стиль или правила управления вашей компании. Выходные интервью — хороший способ узнать, есть ли у других похожие причины уйти или есть ли у них полезные предложения о том, как вам лучше. Сотрудники, например, часто заявляют, что решили уйти на пенсию, потому что их вклад и усилия не были оценены. Если вы слышите подобные заявления на собеседованиях при увольнении или при оценке эффективности, HR должен обратиться к менеджерам, чтобы изменить систему оценки эффективности.
Что такое хорошая текучесть кадров?
Хорошая текучесть кадров позволяет вашей компании работать бесперебойно и дает больше возможностей, чем трудностей.
Кто отвечает за текучесть кадров?
Менеджер по персоналу, как правило, отвечает за текучесть кадров.
Какова нормальная текучесть кадров?
Нормальная текучесть кадров варьируется в зависимости от отрасли, однако обычно она составляет 15-20%.
Как текучесть кадров влияет на прибыль организации?
Высокая текучесть кадров может привести к увеличению затрат, связанных с набором, наймом и обучением новых сотрудников, а также к снижению производительности и производительности, что может негативно сказаться на итоговых показателях организации.
Как измерить текучесть кадров?
Коэффициент текучести кадров можно измерить количеством сотрудников, увольняющихся в течение определенного периода времени, например, ежемесячно или ежегодно, деленным на среднее количество сотрудников за этот период.
Может ли текучесть кадров быть выгодной для организации?
Хотя высокая текучесть может быть вредной, низкая текучесть может привести к экономии средств за счет сокращения расходов, связанных с набором, наймом и обучением новых сотрудников, повышением производительности и производительности, а также повышением морального духа и вовлеченности сотрудников.
Может ли текучесть кадров варьироваться в зависимости от отрасли или сектора?
Да, это может варьироваться в зависимости от отрасли, причем в некоторых отраслях текучесть кадров выше, чем в других.
Как минимизировать текучесть кадров в условиях удаленной работы?
Некоторые стратегии включают в себя воспитание чувства общности и связи, четкое информирование об ожиданиях и руководящих принципах, а также предоставление сотрудникам необходимых инструментов и ресурсов для достижения успеха.
В заключение,
Понимание факторов, влияющих на текучесть кадров, может помочь фирмам, занимающимся управлением человеческими ресурсами, внести необходимые изменения, чтобы сохранить свою рабочую силу на оптимальном уровне. Из-за многочисленных переменных, влияющих на оборот, критерии приемлемого или оптимального оборота различаются. Организации должны учитывать индивидуальные и отраслевые аспекты при определении целевого уровня текучести кадров, исследовании причин добровольной и вынужденной текучести кадров и внесении изменений, чтобы повлиять на уровень текучести кадров для своей собственной рабочей силы.
Часто задаваемые вопросы о текучести кадров
Что вызывает текучесть кадров?
Проблемы с культурой компании, структурой льгот и компенсаций, карьерным ростом и обучением, руководителями и другими факторами являются одними из причин текучести кадров.
Почему важно снизить текучесть кадров?
По оценкам экспертов, поиск, наем и обучение преемника может стоить в два раза больше, чем зарплата работника. Текучесть также может нанести ущерб моральному духу оставшихся сотрудников, снизить производительность и затруднить поиск новых талантов. Отсюда необходимость снижения текучести кадров.
В чем разница между оборотом и убылью?
Основное различие между ними заключается в том, что когда сотрудник уходит, организация ищет ему замену. Однако в случае увольнения работодатель либо оставляет вакансию незаполненной, либо прекращает работу.
Статьи по теме
- Финансовые показатели: полное руководство для любого бизнеса (+ быстрые инструменты)
- 5 самых эффективных способов снизить текучесть кадров
- Средний период сбора (ACP): формула, расчеты и важность
- Дебиторская задолженность: примеры, процесс, формула и бесплатные советы
- Как рассчитать средний запас — полное пошаговое руководство
Рекомендации
