Производительность и моральный дух сотрудников имеют решающее значение для успеха компании. Вы можете использовать модель характеристик работы, чтобы помочь сотрудникам или коллегам повысить свою производительность и удовлетворенность работой, если вы работаете в сфере управления персоналом, управлении или смежном секторе. Понимание этапов и тактик, связанных с внедрением модели должностных характеристик, может помочь вам применять ее более эффективно и максимизировать производительность сотрудников на работе.
В этом посте мы определим модель характеристик работы, опишем основные характеристики модели и рассмотрим, как применять модель на рабочем месте.
Что такое Модель характеристик работы?
Модель характеристик работы (JCM) представляет собой гипотезу, основанную на пяти основных характеристиках работы, которыми должны обладать люди, чтобы преуспеть в своей работе. Первоначально созданная Ричардом Хэкманом и Грегом Олдхэмом в их книге «Перепроектирование работы», JCM предполагает, что мотивация сотрудников снижается на занятиях, которые они считают неинтересными или не стимулирующими, но процветает на должностях, которые они находят трудными и интересными.
Модель рабочих характеристик может помочь менеджерам и специалистам по кадрам в улучшении рабочей среды для своих коллег или сотрудников. Они могут использовать JCM, чтобы помочь своим сотрудникам в персонализации и вовлечении своих сотрудников, что может повысить моральный дух сотрудников, повысить производительность и улучшить качество работы сотрудников.
Чему служит модель должностных характеристик?
Олдхэм и Хэкман хотели уменьшить скуку и рутину, связанные с работой на фабрике. Вместо того, чтобы со временем стать лучше и продуктивнее, они обнаружили, что сотрудникам стало скучно и они потеряли интерес, и в результате их производительность снизилась. Эта модель помогает с оборотом рабочих мест.
Модель рабочих характеристик может помочь HR-специалисту оценить работу и улучшить или сделать ее более интересной. Менеджеры могут сотрудничать со своими сотрудниками, чтобы улучшить ситуацию для всех, тем самым повышая вовлеченность и производительность.
Когда нужно сделать много работы, организации нанимают новых сотрудников, но пренебрегают оценкой работы и созданием должности. Вы можете сесть и построить более эффективную работу, используя модель рабочих характеристик Хэкмана и Олдхэма.
Модель рабочих характеристик может помочь организациям следующими способами:
№1. Это помогает в разработке стратегий дизайна работы.
Если вашей компанией не управляет один человек, у вас есть несколько человек с различными обязанностями. Задачи, назначенные для каждой работы, могут отличаться друг от друга. С помощью модели рабочих характеристик вы изучаете все функции и создаете на их основе различные профессии.
Например, вы можете внедрить ротацию заданий, чтобы разнообразить рабочий день. В качестве альтернативы вы можете работать над упрощением некоторых работ, особенно тех, которые отнимают много времени. Вы определите определенные области, которые необходимо расширить и сделать более важными, а также области, в которые следует включить обогащение сотрудников.
Поскольку модель характеристик работы признает, что речь идет не только о работе сегодня, но и о создании рабочих мест в будущем, обогащение сотрудников является важным компонентом этой модели.
№ 2. Это повышает удовлетворенность работой.
Когда отдел кадров и руководство сотрудничают с моделью характеристик работы, каждая работа предназначена для повышения удовлетворенности работой. Хотя трудно избавиться от всей утомительной или монотонной работы, эта модель может помочь смягчить эти проблемы.
В вашей загруженной юридической фирме, например, может быть достаточно работы для одного сотрудника, чтобы провести весь день за заполнением документов — монотонная и неинтересная работа. Вы можете разделить задачу так, чтобы четыре человека тратили два часа в день на регистрацию, а остальные шесть занимались более увлекательными делами. В результате повышается удовлетворенность работой и производительность.
№3. Это позволяет продвигаться по службе.
Этот уровень фокусируется на выполнении типичной работы и добавлении дополнительных обязанностей и заданий для ее улучшения. Вместо того, чтобы делать вещи максимально простыми, обогащение работы делает их более мотивирующими. Обогащение работы может придать работе смысл. Хотя модель характеристик работы восходит к 1970-м годам, она по-прежнему актуальна и сегодня. Обогащение труда может обеспечить значимую занятость, которую молодые работники высоко ценят.
№ 4. Улучшает делегирование задач
Для улучшения рабочих мест в модели рабочих характеристик используется структура рабочих мест. Работа делится на конкретные задачи, и персоналу дается разрешение на выполнение этих обязанностей. Сотрудники имеют больше влияния на свою рабочую среду, что способствует удовлетворенности работой.
№ 5. Это упрощает понимание организационной информации.
Организацией легче управлять, когда должностные инструкции каждого человека являются результатом тщательного анализа работы с конкретными задачами и обязанностями. Вы можете видеть, кто отвечает за какие задачи. Это может помочь с общим организационным дизайном.
№ 6. Это позволяет несложную оценку производительности и постановку целей.
Постановка целей и оценка производительности сотрудников становятся более управляемыми в организации, которая следует модели характеристик работы, потому что каждая работа структурирована, а не собрана вместе.
Преимущества и недостатки модели должностных характеристик
В этом разделе объясняются плюсы и минусы модели рабочих характеристик:
Преимущества:
- Основная причина использования модели рабочих характеристик заключается в том, что она предоставляет HR-специалистам четкий шаблон для разработки рабочих мест с использованием пяти ключевых компонентов.
- Модель рабочих характеристик также помогает отделам кадров в разработке программ обучения сотрудников и выборе лучших кандидатов на определенные должности.
- Эта модель также является отличным инструментом для разработки стратегии работы.
- Удовлетворенность работой возросла. Согласно исследованию Gallup, 21% организаций добились увеличения прибыльности, когда их сотрудники были более вовлечены.
- Рабочие места улучшаются, что означает, что сотрудники больше любят свою работу и больше заинтересованы в выполнении своих повседневных задач.
- Поскольку задания разделены на простые категории, делегирование конкретных задач становится простым.
- Модель рабочих характеристик также облегчает понимание того, кто чем занимается.
- Поскольку вы знаете конкретные критерии, связанные с работой, легко оценить эти факторы и выдать служебную аттестацию персоналу.
Недостатки:
- Модель характеристик работы имеет существенный недостаток в том, что она устарела. Теория восходит к 1970-м годам. Мир, в котором мы сейчас работаем, сильно изменился. Эти проекты были предназначены для работы с определенными обязанностями в организациях.
- Теперь сотрудники должны выполнять несколько функций.
- Другим очевидным недостатком модели рабочих характеристик является то, что каждое условие должно выполняться для того, чтобы она функционировала должным образом. В редких случаях у сотрудников могут отсутствовать необходимые умственные качества, способности или даже образование для выполнения должностных функций.
- Навязывание более дорогих должностей сотрудникам, не обладающим необходимыми навыками, демотивирует и раздражает их, что противоположно желаемому результату.
Важность модели рабочих характеристик
Усилия по проектированию начались в начале 1960-х годов. В то время преобладало мнение, что упрощение задач приведет к повышению производительности. Обратное было обнаружено в ходе исследований. Чем более повторяющаяся и утомительная повседневная работа, тем ниже мотивация сотрудников и ниже производительность. Это произошло только из-за недовольства персонала.
Одной из первых попыток обогащения профессий была модель рабочих характеристик. Были и предыдущие инициативы, которые имели некоторый успех. Текущая теория, предложенная Грегом Олдхэмом и Дж. Ричардом Хэкменом, вдохновлена предыдущими работами Тернера, Лоуренса и Хэкмана.
Несмотря на то, что он был основан в 1975 году, он до сих пор считается одной из самых влиятельных попыток разработки профессий, поощряющих сотрудников.
Окончательная версия теории была выпущена в 1980 году с новыми дополнениями, такими как модераторы, знания и навыки, а также удовлетворение контекстом. Последняя гипотеза также не принимала во внимание результаты работы, невыходы на работу и текучесть кадров в пользу большего внимания внутренней мотивации к работе.
Компоненты модели рабочих характеристик
Теперь, когда мы рассмотрели историю и значение модели рабочих характеристик, давайте рассмотрим пять компонентов:
- Разнообразие навыков
- Идентификатор задачи
- Значение задачи
- АвтономияОбратная связь
№1. Разнообразие навыков
Этот компонент модели характеристик работы помогает описать степень, в которой работа требует определенных действий. Другими словами, он определяет потребность работника в развитии широкого круга способностей.
Сотрудники находят занятия более значимыми, когда они должны использовать различные таланты и способности для выполнения своих обязанностей. Работа, которая чрезмерно повторяется и требует только одного конкретного таланта или вообще не требует его, является полной противоположностью.
Работник сборочной линии, ответственный за упаковку готовой продукции в картонные коробки, просто обязан уметь складывать коробки и аккуратно упаковывать товар. Менеджер сборочной линии, с другой стороны, должен быть знаком со всеми процессами, разбираться в оборудовании, выявлять проблемы на сборочной линии, контролировать уровни производительности и управлять персоналом.
Если мы предположим, что оплата за обе эти работы одинакова, начальник сборочной линии, скорее всего, будет мотивирован и доволен своей работой.
№ 2. Идентификация задачи
Этот компонент модели характеристик работы относится к степени, в которой функция сотрудника обеспечивает видимый результат. Работники более удовлетворены, когда видят плоды своего труда.
Перед отправкой часов человек, который их собирает, держит в руках готовое изделие. Они видят конечный результат своей работы. С другой стороны, сотрудник, чья работа заключается в штамповке и полировке шестеренок для этих часов, может никогда не получить удовольствие от сборки часов и получения удовольствия от их окончательной формы.
№3. Значение задачи
Это очень важно. Сотрудники, которые работают каждый день, должны верить, что они важны и что их усилия делают мир лучше. Это определение значимости задачи. Если ваша деятельность напрямую улучшает жизнь людей, вы, скорее всего, почувствуете гораздо большее удовлетворение за свои усилия. По сути, вопрос заключается в следующем: «Имеет ли значение моя работа?»
Первые ответчики приводят отличные примеры. Когда полицейские, пожарные, медсестры и другие понимают, что то, что они делают каждый день, спасает жизни, они наполняются восторгом. Это фантастическая награда сама по себе.
№4. Автономия
Каждый человек желает свободы. Этот компонент модели рабочих характеристик связан с тем, сколько свободы имеет сотрудник при выполнении своих обязанностей. те, которые позволяют людям думать самостоятельно и организовывать свое расписание, а методы работы обеспечивают гораздо большую автономию, чем те, которые предоставляют сотрудникам определенные задачи.
Большая автономия тесно связана с большим чувством ответственности и сопричастности.
Художник волен рисовать все, что приходит ему в голову. Они не ограничены географией, математикой, физикой или даже человеческими ограничениями. Они свободны экспериментировать и выражать себя ранее немыслимыми способами.
Если вы возьмете этого художника и заставите его раскрасить десятидюймовую плитку только одним цветом, он, несомненно, будет крайне разочарован.
№5. Обратная связь
Этот компонент модели рабочих характеристик связан с тем, насколько сотрудник осведомлен о результатах своих усилий. Определение их задач, предоставление им конкретной информации, которую они могут использовать, и информирование их об эффективности их усилий по достижению желаемой цели помогает им понять, почему они делают то, что делают.
Обратная связь по результатам работы — отличный способ убедиться, что сотрудники понимают, что они делают и что можно улучшить.
Уравнение теории модели рабочих характеристик
Теория рабочих характеристик выводит уравнение, которое показывает возможность того, что конкретная работа может быть вдохновляющей, путем интеграции всех этих основных рабочих характеристик. NB: MPS расшифровывается как Motivating Potential Score.
Это уравнение приводит нас к выводу, что обратная связь и автономия более важны для мотивации, чем разнообразие навыков, идентичность задачи или значимость задачи.
Это уравнение, по сути, пытается показать, что единственный способ для работника испытать все три психологических состояния — это получить высокие баллы по каждой из пяти основных характеристик работы.
Должностные характеристики Модератор модели
Как вы наверняка знаете, простое создание роли с высокими показателями всех пяти ключевых рабочих характеристик не гарантирует, что каждый сотрудник, назначенный на эту роль, будет испытывать все три психологических состояния.
Почему это так? Потому что мы люди, и не все мы устроены одинаково. Здесь модераторы вступают в нашу теорию. Чтобы испытать три психологических состояния, все три модератора должны иметь высокие баллы в дополнение к пяти основным характеристикам работы.
Давайте посмотрим на каждого из модераторов в отдельности.
№1. Знания и способности
По словам модератора знаний и навыков, если человек обладает знаниями, навыками и компетенцией в своей профессии, он с большей вероятностью будет испытывать положительные чувства (три психологических состояния) по отношению к своей работе, и его производительность улучшится.
И наоборот, если люди считают, что им не хватает знаний или навыков для надлежащего выполнения задачи, они не будут испытывать три психологических состояния и потеряют мотивацию.
№ 2. Рост требует силы
Степень, в которой работник желает расти и развиваться, называется силой потребности в росте. Сотрудник с высокой потребностью в росте с гораздо большей вероятностью положительно отреагирует на новые возможности и вызовы и, таким образом, испытает три психологических состояния.
С другой стороны, сотрудник с низкими потребностями в росте негативно отреагирует на новые возможности и с меньшей вероятностью испытает три психологических состояния.
№3. «Контекстное» удовлетворение
Контекст относится к таким вещам, как менеджер сотрудника, коллеги, оплата и льготы, а также стабильность работы. Когда сотрудник доволен этими контекстуальными элементами, он с большей вероятностью положительно отреагирует на проблемы своей роли и испытает три эмоциональных состояния.
Результаты
Наконец, в соответствии с моделью характеристик работы, если присутствуют пять основных характеристик работы и достигнуты три психологических состояния, для работника, вероятно, будут получены следующие результаты.
- Высокая внутренняя мотивация к работе: Когда сотрудник чувствует все три психологических состояния, он, скорее всего, будет внутренне мотивирован. Более подробную информацию о внутренней и внешней мотивации можно найти здесь.
- Высокая удовлетворенность ростом: Когда человек испытывает три психологических состояния, он с большей вероятностью почувствует вызов и научится на работе. Они поверят, что эта задача полезна и не доводит их до неудобного уровня. Они также будут чувствовать себя воодушевленными.
- Высокая общая удовлетворенность работой: Сотрудники, которые испытывают три психологических состояния, с большей вероятностью будут удовлетворены своей работой.
- Высокая эффективность работы: Это делится на две составляющие. Для начала, переживание трех психологических состояний приведет к тому, что люди будут выполнять работу высокого качества. Во-вторых, это потребует больших усилий.
Модель рабочих характеристик в действии
Теперь, когда вы понимаете теорию рабочих характеристик, вы можете использовать модель одним из двух способов:
- Для создания новых ролей.
- Чтобы изменить дизайн, когда удовлетворенность или производительность сотрудника низки.
При попытке внедрить модель рабочих характеристик некоторые популярные способы изучения включают:
№1. Сократите количество задач настолько, насколько это возможно.
Распределяя обязанности как можно ниже по организации, вы создаете автономию задач, что приводит к чувству ответственности за человека.
№ 2. Разнообразьте возложенные на вас обязанности.
Предоставление сотруднику разнообразных обязанностей сделает его работу интересной и разнообразной, поскольку для этого потребуются различные таланты. Вы также поможете сотруднику понять, как его усилия способствуют общей картине (оказывают влияние).
Например, если механик отвечает только за ремонт автомобильных шин, он может не знать о последствиях своих действий. Если им поручается решать все проблемы с автомобилем клиента и возвращать ключи, они, скорее всего, будут чувствовать себя более автономными и ответственными, а также лучше осознавать влияние своей работы.
№3. Распределяйте задачи по группам.
Подумайте о том, чтобы делегировать более крупные задачи группе сотрудников, чтобы, как сказано выше, повысить осведомленность о продукте в целом и его влиянии на организацию. Это также приведет к улучшению командной работы.
№ 4. Сотрудники должны взаимодействовать с клиентами.
Когда мы связываем сотрудников с клиентами, как в нашем примере с механиком выше, мы помогаем сотрудникам понять влияние их работы, а также поощряем ответственность и демонстрируем сотрудникам, как все работает вместе.
Заключение
JCM — это хорошо известная и полезная модель, которая позволяет экспертам думать о том, как наилучшим образом спланировать работу. Несмотря на то, что у JCM есть некоторые недостатки, большинство функций системы подтверждены эмпирическими данными. Профессионалы могут использовать компоненты JCM, чтобы лучше думать о том, как лучше проектировать работу.
Статьи по теме
- ОБЩЕЕ ЛИДЕРСТВО: обзор, модель, примеры, теория
- ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ: эффективные практики для каждого бизнеса
- Стратегии ценообразования: 7 лучших примеров стратегий ценообразования
- ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДАЧАМИ: 24 лучших инструмента управления задачами для команд [2023]
- УПРАВЛЕНИЕ ЗАДАЧАМИ: что это такое, программное обеспечение, навыки и лучшие приложения.
Рекомендации
