従業員が自分の努力に対して公正な報酬が支払われていると信じている場合、彼らはモチベーションを維持し、その地位に満足する可能性が高くなります。 これは公平性理論として知られており、スタッフのモチベーションを維持するために使用できます。 この投稿では、モチベーションの公平性理論と、それが職場でどのように適用されるかについて見ていきます。
モチベーションの公平理論とは何ですか？
モチベーションの公平理論では、人が仕事に対して受け取る報酬は、モチベーションに直接的な影響を与えるとされています。 職場に当てはめた場合、個人は一般的に、ビジネスに貢献するものと見返りとして受け取るものとの間でバランスをとるよう努めることを示唆しています。
プロフェッショナルな環境での株式理論の重要性を理解することは、スタッフが十分に動機付けられ、その努力が認められることを保証するのに役立ちます. チームの貢献に対して公正な報酬を提供すると、チームはより高いレベルのモチベーションを維持できる可能性があります。 これにより、チームワーク、仕事へのコミットメント、コミュニケーションなどの要素が向上します。
アダムの株式理論
1960 年代初頭に行動心理学者のジョン ステイシー アダムズによって開発されたモチベーションの公平理論は、従業員の関係満足度の定義と分析に関係しています。 アダムスによれば、従業員は、組織に提供するものと受け取るもののバランスを取るよう努め、同僚の意見に基づいてそのバランスを幸福の基準にする必要があります。
従業員の認識とモチベーションの公平理論
公平性は、ある人のアウトプットを同じ人のインプットで割ることによって計算されます。 不公平理論を信じている従業員は、バランスを回復するためにインプットを変更します。 Adam's Equity Theory of Motivation によると、従業員は単に孤立して平等を把握するのではなく、周りを見回して自分自身を他の人と比較します。
従業員のアウトプットが他の従業員と比べてインプットよりも低い場合、従業員はやる気を失います。 同様に、従業員のアウトプットが同じ仕事をしている他の従業員のアウトプットよりも高い場合、歪んだインプットを修正するか、インプットの変更に集中する必要があるかもしれません。 不平等説を信じる社員は、均衡を取り戻すために懸命に働きます。
株式理論の4つの命題とは?
参照対象グループとは、従業員が比較を行うために使用する個人のグループです。 アダムの動機の公平理論では、人々は自分自身を XNUMX つの対象グループと比較します。
- 現在の組織内での個人の経験は、自己内部と呼ばれます。
- 自己の外にある他の組織との個人の相互作用。
- その他の内部者: 現在個人に雇用されている者。
- 他の人: 特定のグループのメンバーではない人々。
プログラマーが自分の収入を同じビジネスの他のプログラマーの収入と比較するとき、彼らは内部の他のプログラマーに言及しています。 彼らが社会的に知っているプログラマーと自分自身を比較する場合、対象グループは外部の他者です。 彼らが前の仕事で得たもので自分自身を測定する場合、対象グループは自己外です。
モチベーションの公平理論の構成要素
公平理論は、入力と結果の XNUMX つの部分に分けられます。 チーム メンバーによるこれら XNUMX つの特徴の認識は、彼らのモチベーション レベルに影響を与える可能性があります。
＃1。 入力
入力とは、報酬と引き換えに行われる貢献です。 時間的義務、日々の仕事、組織への忠誠心、自分の職業への熱意はすべてインプットの例です。
従業員は、制御可能な刺激と制御不可能な刺激を頻繁に区別します。 コミュニケーションと出席は制御された入力の例ですが、職業訓練と年功序列は制御不能な入力の例です。
＃2。 結果
アウトプットとも呼ばれるアウトカムは、人が提供するインプットの直接的な結果として受け取る報酬です。
結果には、次のような困難な要因が含まれる場合があります。
- 昇給・昇給
- 雇用保障
- 医療や休暇などの福利厚生
間接的な結果もあります。
- 同僚からの褒め言葉
- 評判の向上
- 仕事への誇り
インプットに置かれた重要性は、理想的には最終的な価値につながるはずです。 たとえば、大卒者は、自分の学位が仕事のチャンスの向上につながると感じるかもしれません。
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株式理論の要因
参照対象と調整変数は、株式理論の構成要素です。 これらの要因は、何が公正かという従業員の判断に影響を与える可能性があります。
＃1。 指示対象グループ
参照対象は、従業員が結果に関する意見を構築するために使用できる比較です。 主な比較は次の XNUMX つです。
- 自己内部: 現在のビジネスの前職での従業員の経験が含まれます。
- 自己外: 組織外のポジションでの従業員の経験。
- その他の内部: 同じ会社の別の従業員の入力と結果との比較。
- その他の外部: 現在の会社以外の同等の地位にある従業員との比較。
従業員は、これら XNUMX つの指示対象の XNUMX つを使用して、雇用主が従業員をどの程度公平に扱っているかを判断できます。 たとえば、チーム メンバーの XNUMX 人が、自分の努力を評価しない会社の出身である場合があります。 その人が目標を達成したときに頻繁に褒めると、その人は自分の外側を比較して、自分の努力に対してより公平な報酬を受け取っていると結論付ける可能性があります.
＃2。 緩和要因
個人の教育や経験の量などの特性を調整することも、公正さに対する彼らの見方に直接的な影響を与える可能性があります。 たとえば、教育レベルが高い人は、その分野でより多くの人に会ったことがあり、他の外部との比較を行うよう促されている可能性があります。 職業や会社の専門知識が豊富な従業員は、内部比較を行う可能性が高くなりますが、経験の少ない従業員は、個人の知識に頼る頻度が高くなります。
仕事でそれを実装する方法 動機の公平理論
公平性理論は、チームのモチベーション レベルに影響を与えるさまざまな側面を理解するのに役立ちます。 職場で公平理論を実践するために、次の提案を検討してください。
＃1。 バランスの取れた分隊構成を維持します。
多くの従業員は、期待される報酬に基づいて仕事に貢献するため、公平性と平等の基準を設定することで、チーム全体に利益をもたらすことができます。 すべてのチーム メンバーが同じ量の労力に対して均等に報酬を受け取るようにします。 また、定期的なチーム ミーティングを手配して、全員が自分の貢献に感謝していると感じられるようにすることもできます。
＃2。 同様の報酬を提供するようにしてください。
あなたのチームメンバーは、職場の内側と外側を区別するかもしれません。 従業員が、自分の地域で同じ経験を積んでいる他の従業員と同じ結果を得ていると認識した場合、その地位にとどまる可能性が高くなります。 報酬のガイドラインを作成する際に、給与、福利厚生、およびインセンティブのために外部雇用を検討することを検討してください。 同様のオブジェクトを使用して、スタッフが自分の役割をより安心できるようにします。
＃3。 チームのコアバリューを理解します。
チーム メンバーは、さまざまなインプットと結果にさまざまな重みを割り当てる可能性が高くなります。 教育、スキル、トレーニングを重視する人もいれば、自分の時間と仕事はもっと報われるべきだと考える人もいます。 チームの貢献を正当に評価していることをチームに示せば、チームのモチベーションを維持し、仕事に満足することができます。 個々のメンバーに、実行可能な計画を作成する動機を尋ねることは有益かもしれません。
低賃金の従業員の典型的な行動
低賃金の従業員には、お金という形で外的/外的動機が与えられません。 通常の状況下では、彼らは現状に満足しているかもしれませんし、仕事をうまくやり遂げたり楽しんだりするという本質的な動機を見つけることさえあります。
しかし、アダムズの株式理論が破られると、悪いことが起こります。
給与が少なすぎると考えている従業員は、次のことを行うことができます。
- 雇用または雇用主に不満を感じている
- サバイバルモードに入ります（「自分の仕事だけ」を実行し、他には何もしません）。
- 不満がある
- 勤務時間中の労力を減らします。
- 働く時間を減らす (開始を遅くする、終了を早くする、または休憩をより長くまたは頻繁にとる)。
- 否定的な行動
- より多くの資金を求める強い主張をします。
- 混乱させたり、問題を引き起こしたり、単に周囲の人々の生活をより困難にすることによって「行動」します。
- 過度の競争
- 終了する。
過払い従業員の典型的な行動
- 過払いの従業員は、屈辱、罪悪感、または「運が良かった」と感じることがあります。
- 自分の給料が過大であると信じている従業員は、次の可能性があります。
- 人々が無意識のうちに公正なものに対する見方を変えると、認知のゆがみが生じます。
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ビジネスマネージャーにとっての株式理論の結果は何ですか?
株式理論は、ビジネス マネージャーにいくつかの影響を与えます。
- 従業員は、インプットとアウトプットの合計を計算します。 その結果、働く母親は、より柔軟な勤務時間と引き換えに、より低い報酬を喜んで受け入れる場合があります。
- さまざまな担当者がインプットとアウトプットに個人的な価値観を適用します。 その結果、同じ経験と資格を持ち、同じ賃金で同じ仕事をしている XNUMX 人の従業員は、契約の公平性についてまったく異なる見方をする可能性があります。
- 従業員には、変化する購買力と個々の地域の市場状況に適応する自由が与えられます。 その結果、アルバータ州の教師は、生活費が異なる場合、トロントの同僚よりも低い賃金を受け取る可能性があります。または、遠く離れたアフリカの村の教師は、まったく異なる給与体系を受け入れる可能性があります.
- より多くの上級スタッフがより多くの報酬を受け取ることは許容されるかもしれませんが、エクイティスケールのバランスには限界があり、過剰な役員報酬は従業員の意欲を低下させる可能性があります。
- 従業員自身や他の従業員のインプットと結果に対する認識は正しくない可能性があり、これらの認識は適切に管理する必要があります。
- 報酬を得ていると信じている従業員は、より一生懸命働く可能性があります。 ただし、彼には、自分の個人的な入力に割り当てた値を調整する能力があります。 彼は優越感を内面化し、その結果、自分の努力を減らしてしまうかもしれません。
職場における公平理論の例
同僚や同僚の間のやり取りを耳にすることは、職場で公平性理論を特定するのに役立ちます。
従業員は、自分自身をより良い給与の従業員と比較することがよくあります。 「ミランダは私より稼いでいるが、彼女があまり働いているとは思えない」というような発言を聞くと、株式理論が生まれます。
「私はミランダよりも稼ぎが少ないですが、この場所は彼女よりも私を必要としています。」
「新入社員は、ほんの数時間しか働いていないにもかかわらず、私たちの XNUMX 倍の給料をもらっていることを知っていましたか?」 "これは正しいですか？"
このような場合、従業員が自分の給与と貢献度を他の従業員と比較しているのを目にすることがあります。 一方、給与比較は、従業員の間で広く行われている習慣です。 他の形式の比較には、学習の機会、在宅勤務の機会、柔軟性などがあります。
株式理論が失敗するとどうなりますか?
従業員の行動は、インプットとアウトプット (または貢献したものと受け取った報酬) のバランスが崩れていると考えると変化します。
理論によれば、従業員は自分の労働状況が不当であると信じると、（意識的または無意識的に）それを正しくするために全力を尽くす.
人事は株式理論をどのように支援できるか?
HR は、従業員が十分な報酬を受けられるようにする責任があります。 しかし、チーム内で正義感を育むことも同様に重要です。 公平に扱われている従業員は、やる気があり、積極的に関与し、効果的にパフォーマンスを発揮する可能性が高くなります。
透明性は、このような状況でも役立ちます。 従業員は、何が起こっているのか、その理由がわからない場合、独自の (場合によっては間違った) 判断を下す傾向があります。 一般に、情報をよく知っている人ほど、仕事もうまくいきます。 人事部門は、可能な限り多くの情報を伝達するよう努めるべきです。
最後に、HR は公正な組織文化を確保することで、株式理論を実行に移すことができます。 公正さの例を祝い、公正さがあなたの会社にとって不可欠である理由と、それを促進するために何をしているか（または不公正の問題に対処するために）について話をしてください.
まとめ
要約すると、モチベーションの公平理論は、職場での従業員の高いレベルのモチベーションは、各従業員が他の従業員と比較して公平であると信じている場合にのみ達成できると仮定しています。
従業員は、組織内外の他のグループと比較します。 彼らは、すべての入力の合計をすべての出力の合計と比較することによってこれを行います。 人は不公平を感じると、それを補うために入力を変更し、比較対象のグループまたは個人と比較して自分の状態が有利か不利かによって多かれ少なかれ働きます。
エクイティ理論が機能しているときに人々が職場で使用する用語を認識することは、ハイパフォーマンス チームを構築するための重要なステップとなる可能性があります。
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参考文献
