機能的な組織構造はチーム構造の 1 つのタイプにすぎませんが、規模に関係なく、すべての企業がうまく運営するには何らかの構造が必要です。組織構造が確立されていない企業は、ビジネス ポリシーの実装や生産的な運営に問題を抱えています。
組織構造は、組織の目標を達成するために特定の活動がどのように指示されるかを概説します。さらに、従業員に明確な役割、ルーチン、ランクを提供し、これらすべてがチームの調整を向上させるのに役立ちます。正式な組織構造がなければ、従業員は社内で誰に正式に報告すべきか、どのマネージャーが何を担当するのかを知ることが難しくなる可能性があります。
キーポイント
- 機能的な組織構造では、専門知識、専門分野、スキル、または関連する役割に基づいて会社をさまざまな部門に組織します。
- 機能別組織は通常、垂直階層で構成されており、従業員はその機能を監督するマネージャーに直属します。
- 企業は通常、同様の知識を持つ人々をグループ化するため、機能別構造に基づいて運営されます。
- 大企業は、同じ専門知識を持つ多くの人々で構成されているため、機能的な組織構造に最適です。
- 機能別組織構造の最も重大な欠点の 1 つは、他の部門から孤立する可能性があることです。
機能的な組織構造とは何ですか?
機能別組織構造は、専門分野に基づいて企業をさまざまな部門に組織し、専門分野、スキル、または関連する役割ごとに従業員をグループ化する一般的なタイプのビジネス構造です。これは、指定されたリーダーの指示の下、さまざまな部門を含む階層レベルに基づいています。
このタイプの組織構造では、企業はその役割とスキルに応じて小さなグループまたは部門に編成されます。これには、たとえば次のようなものが含まれる場合があります。
- セールス
- マーケティング
- 製造
- IT
- ファイナンス
- 操作
個人、チーム、ラインマネージャーは専門部門にグループ化され、そこで部門長 (営業ディレクターなど) に直属します。企業のトップマネジメントチームは通常、最高財務責任者、マーケティングディレクター、オペレーション責任者など、複数の部門責任者で構成されます。
一般に、企業は機能別構造に基づいて運営されています。機能別構造は、同様の知識を持つ人々をグループ化し、チーム環境で使用すると、企業の目標達成に役立つからです。通常、同様の役割を持つ複数の従業員を雇用する大企業に最適です。部門が従業員をスキルや社内の対応する機能ごとに編成すると、部門責任者がチームの目標を管理する一方で、経営者は大局的な目標に集中する時間が増えます。
小規模な企業では、関連するスキルを備えた従業員を別の部門にグループ化するのに十分な数の従業員がいない可能性があります。
機能的な組織構造を理解する
機能別組織は通常、垂直階層で構成されており、従業員はその機能を監督するマネージャーに直属します。そのマネージャーは、別の機能上のリーダーシップの役割に直属する場合があります。たとえば、営業を担当するすべての従業員は営業マネージャーに直属し、営業マネージャーは営業副社長に直属します。各グループは独自の独立した垂直管理構造を持っているため、通常、機能部門はサイロで運営されています。
各機能部門内の従業員は、他の機能部門の従業員とやり取りするのではなく、相互にコミュニケーションを図ります。他のマネージャーと調整し、組織全体に情報を流すことは、管理チームの重要な役割です。たとえば、カスタマー サービス マネージャーは、販売、マーケティング、生産のマネージャーと取り組みと結果を伝えます。
その後、これらのマネージャーは、関連する情報をそれぞれのチームに伝達します。
読みます： 職場のチームワーク: 利益と戦略から効果的なリーダーシップまで
リソースの割り当て、意思決定、目標設定、予算割り当てなどのすべての権限は機能マネージャーにあります。従業員が何らかの障害に直面したり、指導が必要になったりした場合、最初のステップは、その問題について部門マネージャーと話し合うことです。その後、マネージャーは問題をエスカレーションすることを選択する場合があります。
機能的な組織構造を持つ企業には、次のような特徴が見られる傾向があります。
- トップダウンの階層構造がある。ほとんどの機能別構造の企業には、会社全体を監督する上級管理チームがいますが、その他のほぼすべての従業員は、特定のサイロ化された部門に所属しています。
- 部門長は上級管理職に報告する。営業、製品、IT など、企業内の各部門には、経営トップの一部であるか、またはその直属の部門長がいます。
- 従業員は特定のタスクに特化しています。機能別に組織された企業の従業員は、特定のスキルの専門知識を求めて雇用されます。彼らは、自分の役割を離れて別の部門の仕事を手伝うことはほとんどありません。
機能的な組織構造に最も適しているのはどのタイプの会社ですか?
大企業は、同じ専門知識を持つ多くの人々で構成されているため、機能的な組織構造に最適です。チームメンバーを専門知識ごとにグループ化すると、大企業では効率化と集中化が図られ、機能的な組織構造の管理面では、チームメンバーが直接質問できる人がいることを意味します。
見る： チームビルディングアクティビティ: 小グループに最適なチームビルディングアクティビティ
小規模な企業では、機能別の組織構造は制約が多すぎるため、一般的には不要であると考える場合があります。ただし、次の場合には、中小企業に機能的な組織構造を採用できます。
- 限られた量の商品/サービスを生産します。 このタイプの企業は焦点が狭いため、従業員を専門分野に集中させるのは理にかなっています。あらゆる種類のサービス/商品を提供する企業は、多数の機能グループを持つ必要があり、これが膨大になるだけでなく、グループ間のコミュニケーション不足により非効率になる可能性があります。
- 専門家によるサービスの提供に注力します。 上で述べたように、機能別組織構造の主な利点は、チーム メンバーの専門知識が集中することです。これは、専門家サービスを提供する場合に非常に役立ちます。顧客は主に、あなたが提供できる専門知識のレベルを気にしており、機能グループの専門知識の団結力があれば、大きな優位性が得られます。
機能的な組織構造の採用
機能的な組織構造の例
以下は、機能別組織構造を採用している組織の架空の例です。
ビジネス向けの革新的なソフトウェア ソリューションの開発を専門とする Arnis Inc. は、業務を合理化し効率を高めるために機能的な組織構造を採用しています。構造は次のように構成されています。
- 研究
- 設計
- 開発
- マーケティング
- ファイナンス
- HR
Arnis Inc. では、各部門がビジネスの特定の側面に特化しているため、各機能分野での効率と専門知識が向上します。部門の長には機能マネージャーがおり、チームメンバーはその直属の部下となります。これらの機能マネージャーはマネージャーに報告し、マネージャーは CEO に報告します。
機能的な構造により、コミュニケーションと責任の明確な境界線が容易になり、大規模な業務の管理が容易になります。
機能的な組織構造を導入するメリット
機能別組織構造は、ほとんどの企業が採用している 3 つの組織構造の中で最も一般的です。企業は、組織内での活動に応じて、職能グループの従業員によって組織されます。たとえば、人事部門の従業員には、営業、マーケティング、財務、テクニカル サポートの従業員と同様に、独自の人事部門があります。
見る： 人的資源管理システム：HRMSの使用に関する詳細なガイド
このように会社を組織することの利点は次のとおりです。
柔軟性と適応性
機能別組織構造の主な利点は、その柔軟性と適応性です。
部門や機能に基づいているため、大規模な再構築を行うことなく、ニーズや状況の変化に簡単に変更したり適応したりできます。そのため、業界での競争力を維持するために機敏性を維持する必要があるダイナミックなビジネスに最適です。また、企業は顧客の需要、市場状況、テクノロジーなどの変化に迅速に対応できます。これは、より多くのリソースを自由に使える大規模な組織と競争する場合に非常に有益です。
専門化
機能別組織のもう 1 つの明らかな利点は、従業員を専門分野ごとにグループ化することで、部門の能力の信頼できるレベルが確保されることです。これは、部門内に複数の機能レベルを持つ大規模な組織 (たとえば、主な電話技術サポート グループでは解決されない技術的な問題をフォローアップする特定の技術グループ) に特に当てはまります。
このグループのメンバーシップには、コンピューター サイエンスの学士号、マネージャーの推薦、および最低年数の現場経験が必要となる場合があります。これにより、フォローアップ グループに転送されたサポートの問題が完全な資格を持った担当者によって処理されるようになり、顧客の満足度と顧客維持率が向上します。
見る： 顧客満足: 2023 年のスタートアップのための究極のガイド
効率化
機能別組織構造のもう 1 つの重要な利点は、効率を重視していることです。
営業、マーケティング、財務などのさまざまな機能に基づいてビジネスを部門に組織することで、各部門がタスクを効率的に実行するために必要なリソースと人員を確実に確保できるようになります。これにより、従業員は新しいスキルを学習したり、限られたリソースを最大限に活用する方法を見つけたりすることに時間を無駄にする必要がなくなるため、コストの削減に役立ちます。
さらに、各部門が 1 つの特定のタスクに集中することで冗長性が減り、作業を重複したり、相互に目的を超えて作業したりすることなく、全員が共通の目標に向かって協力できるようになります。
操作のスピードと明瞭さ
この種の組織の専門化に関連する利点は、運用速度です。一般的に、上級技術者は、経験の浅い技術者よりもサポートの問題に迅速に対処します。おそらく、新しいスタッフのトレーニングも迅速化されるでしょう。
従業員を機能別に分けることで、組織の責任とタスクの割り当ても明確になります。これにより、時間と労力を無駄にする割り当ての重複が排除され、管理者が適切な従業員に仕事を指示することが容易になります。
資源の配分
最後に、機能的な組織構造により、各部門が必要なときに必要なリソースに正確にアクセスできるため、リソースの割り当ても容易になります。
これにより、現時点では必要のないタスクに貴重なリソースを無駄にすることなく、必要なときに必要なものにのみアクセスできるようにすることで、マネージャーやスーパーバイザーが従業員を細かく管理する必要がなくなります。ビジネスは可能な限り効率的に運営されながら、顧客の需要や市場状況の変化などの外部要因によって必要に応じて迅速に調整することができます。
見る： プロジェクト管理におけるリソース割り当て: 知っておくべきこと
機能別組織構造の欠点
分離
機能別組織構造の最も重大な欠点の 1 つは、他の部門から孤立する可能性があることです。
特定の作業領域に特化した従業員が所属する部門があるということは、チームがサイロ化されることを意味します。異なるチームの従業員が会って視点を共有する機会が得られないため、コラボレーションが制限され、チーム構築が欠如し、部門間の全体的な断絶が生じる可能性があります。
また、共通の目標を達成するために各部門がどのように協力するかについての理解が不足する可能性もあります。
共通の絆の弱体化
共通の組織目的を持つことは従業員の士気とパフォーマンスを向上させ、組織の成功を予測する重要な要素となります。機能別組織内の専門家の各グループが比較的孤立している場合、単一の包括的な組織目的を強調する共通の絆は、さまざまな種類の従業員が定期的に交流する組織に比べてほぼ必然的に弱くなります。
変化に適応するのが難しい
機能別組織構造のもう 1 つの潜在的な欠点は、変化への適応が難しいことです。
各部門は個別に運営されているため、全体的に何かを実装する前に各部門に個別に相談する必要があるため、変更を加えたり新しいプロセスを実装したりすることは困難で時間がかかる場合があります。さらに、チームが全体として協力するのではなく、個々のタスクに集中しすぎると、予期せぬ課題や経営陣からの方向転換に直面したときに苦戦する可能性があります。
調整不足
完全な機能別組織では、各グループのタスクは他の機能グループからの入力を必要としませんが、多くの場合、そうではありません。組織内でのコミュニケーションがますます支配的になるにつれて、孤立したグループは、ニーズや問題を他の機能グループに伝えて役立つ可能性があることを制度的に認められた方法がないため、パフォーマンスが低下したり失敗したりする可能性があります。
場合によっては、他の部門のマネージャーが「それは私たちの問題ではない」という理由で、適切に、あるいはタイムリーに対応しないこともあります。協力の必要性が確立される頃には、協力が最も効果的だった時期はすでに過ぎている可能性があります。
イノベーションの欠如
最後に、機能的な組織構造では、その厳格な性質とコラボレーションよりも専門化が重視されるため、従業員の創造性と革新性が損なわれる可能性があります。
他の部門の異なる視点やアイデアに触れないと、従業員は「アイデアのマンネリ」にはまってしまい、問題解決や意思決定に対する成長や新しいアプローチの余地がなくなる可能性があります。さらに、他の部門や関係者からのフィードバックにアクセスできないと、チームは改善すべき領域を特定したり、組織全体に利益をもたらす創造的なソリューションを開発したりすることが困難になる可能性があります。
領土紛争
機能別組織のさらなる欠点は、機能別グループが相互に協力できないことに密接に関係していることである。それは、領土紛争の可能性である。これらの紛争は、目標、予算競争、または各部門が独自の機能構造を持っている場合、または共通の目的に対する強い意識が欠如している場合に発生するエゴの衝突から生じるさまざまな問題に関する意見の相違に関係している可能性があります。
他の種類の組織構造
組織構造には機能別組織構造以外にもさまざまなタイプがあります。それらを見てみましょう:
製品ベースまたは市場ベースの構造
機能的構造に加えて、製品または市場ベースの構造も階層的、垂直的、集中化されています。ただし、典型的な役割や職務を中心に構成されているのではなく、会社の製品または市場を中心に構成されています。この種の構造は、複数の製品ラインや市場を持つ企業にとって有益ですが、規模を拡大するのが難しい場合があります。
また、製品チームや市場チームが同様の機能を持っている場合、非効率性が高まる可能性があります。また、チーム間で良好なコミュニケーションが取れないと、企業はさまざまな製品/市場チーム間で互換性がなくなるリスクを負います。
円形構造
機能ベースの製品ベースの構造と同様に、循環構造も中央集権的かつ階層的ですが、責任と意思決定の権限が垂直方向に流れるのではなく、責任と意思決定の権限が中心から流れ出ます。
循環構造はコミュニケーションとコラボレーションを促進しますが、明確な指揮系統がないため、特に新入社員にとっては混乱を招く可能性もあります。
マトリックス構造
マトリックス組織構造では、複数の報告義務があります。たとえば、マーケティング スペシャリストは、マーケティング チームや製品チーム内で報告義務を負っている場合があります。マトリックス構造は柔軟性をもたらし、リソースの共有を可能にし、社内のコラボレーションを促進します。
ただし、組織構造は複雑になる場合があるため、特に新入社員の間で説明責任やコミュニケーションにおいて混乱が生じる可能性があります。
読みます： アジャイル組織図による柔軟な組織の構築
プロセスベースの構造
プロセスベースの構造は、製品またはサービスのライフサイクルに従う方法で構築されます。機能構造と似ています。
たとえば、プロセスベースの構造は、研究開発、製品作成、注文処理、請求、顧客サービスに分類できます。この構造により、効率、チームワーク、専門性が促進されますが、コミュニケーションが優先されないと、チーム間に障壁が生じる可能性もあります。
地理的構造
この地理的構造は、顧客やサプライヤーに近いことが不可欠な業界で地理的に広い拠点を持つ企業にとっては良い選択肢です。地理的構造により、同社はその場所の文化、言語、専門システムに合わせたオーダーメイドの組織構造を構築することができます。
広い観点から見ると、これは製品ベースの構造と非常によく似ています。
有機構造
縦型構造とは異なり、この構造はスタッフ間および全スタッフ間のコミュニケーションを促進します。これは最も複雑ですが、最も生産的でもあります。誰が最終的な意思決定権限を持っているかを知るのは難しいかもしれませんが、従業員が「上司」がいるという意識を持たないため、前向きな企業文化を育むこともできます。
この構造は中間管理者の必要性が減るため、コスト効率も高くなります。
読みます： 会社の組織構造の 10 種類
そもそもなぜ組織構造があるのでしょうか?
どの企業にも、意識しているかどうかにかかわらず、組織構造が必要です。組織構造とは、会社が役割、責任、職務内容、責任、意思決定の権限をどのように委任するかということです。多くの場合、「指揮系統」や社内での情報の移動方法が示されます。
会社の目標と目的に沿った組織構造を持つことは、次の理由から非常に重要です。
- チームメンバーは、誰が何に関与しているのか、誰が何を担当しているのか、誰とコミュニケーションを取り、誰に質問すればよいのかを知る必要があります。
- 会社が組織化されると、責任が増すため、個人は自分の仕事をうまく遂行する責任を感じます。公式な構造がなければ、どのグループも責任を感じないため、タスクが放置される可能性があります。
- どの企業にも、何らかの権限階層が必要です。誰もが平等であれば、意思決定をしたり、必要な政策を導入したりするのは簡単ではありません。
ただし、唯一の「正しい」組織構造はありません。あなたの会社に最適な構造を決定するときは、次の点を考慮してください。
- 社内の現在の役割とチーム。 現在、職務はどのように組織されていますか?それはコミュニケーションと生産性を促進しますか?それは従業員の成長を妨げますか、それとも促進しますか?
- あなたの戦略計画。 あなたの会社の短期的および長期的な目標は何ですか?
- 従業員、経営陣、その他の関係者からのフィードバック。 社内の人々は会社の構造について何と言っていますか?顧客やサプライヤーなど、他の関係者からはどのようなフィードバックがありますか?
- アライメント。 あなたの戦略計画を最もよくサポートし、受け取ったフィードバックに対処するにはどのような構造が最適でしょうか?
従業員は、自分の職務上の責任、誰に報告するか、どのような意思決定を行うことができるか、また行うべきか、社内の他の人々やチームとどのように交流するかを理解したいと考えています。組織構造がこの枠組みを作ります。
ビジネスアナリストになる方法：経験のないビジネスアナリストになる方法（2024ガイド）
参考文献
